IT组织与管理实战培训

IT组织与管理实战培训

本课程以为PMBOK第六版和PRINCE2为理论基础，结合讲师IT咨询与项目管理的实战经验，引用先进的银行实践落地案例，融合传统与敏捷的项目管理理念，通过沙盘演练的方式，让每一位参训者都能深度参与到项目管理沙盘演练中，帮助提升银行数据中心骨干人员的IT项目管理能力，提高数据中心工作计划执行力。

银行数据中心如何从信息化管理中实现标准化、自动化、智能化的运维，以便更好的赋能业务，遵从银保监会的监管要求，保证项目质量和投产安全，面临着各种重大的挑战。如何更快的解决项目管理中的关键问题，不断改进IT项目管理计划与提升控制的能力，掌握IT项目后评估的流程和收尾的方法，掌握IT项目管理的核心理念与实践方法，从而实现规范项目运作，降低项目风险，平衡项目质量、进度和资源，提升项目管理效能，提升项目绩效的目标。

银行运维人员、高级经理、经理、骨干人员

1. 项目与项目管理概述

2. IT项目的来源、论证、立项与启动

3. 项目规划之范围、进度、成本规划

4. 项目规划之质量、人力资源、沟通、风险、采购规划

5. 项目执行阶段的管理与实践

6. 项目监控阶段的管理与实践

7. 项目后评价管理

8. 通过沙盘演练（可选项目管理看板沙盘或东方之冠沙盘）

概念/理论：

讲授、启发、提问、个人思考等

步骤/结构：

实战演练＋动手练习

实用技巧：

实战经验讲授、案例分析等

学习工具：

工具应用分析、使用练习等

实战案例：

小组研讨、互动讨论、实战演练等

课堂练习：

个人练习、小组研讨等

综合测评：

个人测试等

课程形式：

沙盘演练+理论讲解+案例分析+实战演练+互动问答

课程时间：

3天

授课地点：

中睿培训室/客户处

机器要求：

计算机 RAM 2G以上，CPU：主流要求：1台/1人

软件要求：

其它要求：

局域网、白板、投影仪

课程内容

3天

l 第一讲：项目与项目管理概述

l 项目、项目群和项目组合概念辨析

l 项目角色职责辨析

需求方、实施方、项目方和运维方辨析

发起人、技术经理、项目经理、项目群经理、PMO经理等角色职责辨析

项目与运维工作的差别和联系

1）如何得到相关方登记册

2）如何制定相关方管理策略

l 确定项目目标与成功标准

1）客户需求分析

实战演练：运用kana分析法定位产品需求及定位

2）目标的SMART原则（具体，可衡量，可达到，相关的，时间性）

2）项目目标的组成：范围目标，进度目标，成本目标，质量目标，假设条件和制约因素

3）找到最重要的目标-目标优化矩阵

演练：定义项目目标，制作目标优化矩阵，明确可交付成果

l 项目管理方法论应用辨析

传统项目管理

敏捷项目管理

混合式项目管理

l 第二讲：IT项目的来源、商业论证、立项与启动

l 项目提案及调研分析：为满足业务或IT用户的需求，项目要以终为始，关注产出

l 编写项目章程/任务书

可行性分析

Ø 财务分析：ROI/NPV/IRR

Ø SWOT分析

Ø 波士顿矩阵分析

Ø 商业画布分析

演练：SWOT分析或波士顿矩阵分析或商业画布分析

l 项目立项与评估

项目立项申请书

项目干系人识别

项目启动会议

演练：项目章程/任务书

l 项目启动中存在的问题及应对

l 第三讲：项目规划管理

l 项目管理的核心铁三角

l 沙盘：沙漠掘金

Ø 引入情景设置

Ø 增加变量

Ø 设置市场变化因素

Ø 在变化中执行计划

范围和需求管理

Ø 产品与项目范围辨析

Ø 确定需求及其优先级

Ø 范围分解（创建WBS，待办事项列表）

Ø 监控和确认范围

进度管理

Ø 敏捷看板

Ø 项目进度计划

Ø 里程碑清单

Ø 活动清单

Ø 依赖关系

成本规划

Ø 成本估算

Ø 制定预算

质量管理

Ø 质量管理的发展史

Ø 质量管理的理念

Ø SIPOC模型

Ø VSM价值流映射

l 人力资源

建立和维护团队

人员技能管理矩阵

知识转移

l 沟通管理

分析所有相关方的沟通需求

确定所有相关方的沟通方法、渠道、频率和详细程度

对项目信息和更新进行有效沟通

确认沟通被理解并收到反馈

l 风险管理

确定风险管理方法

迭代评估风险和确定风险优先级

l 采购管理

合同的类型和选择

供应商尽职调查

l 沙盘演练：制定项目计划

l 沙盘演练：制定成本预算

l 沙盘演练：制定风险管理登记册

l 沙盘演练：风险分析及风险应该对

l 沙盘演练：制定沟通计划

l 讨论：如何应对项目范围的蔓延

l 答疑解惑：项目规划中存在的问题及应对策略

l 第四讲：项目执行阶段的管理与实践

实施项目进度计划中的所有活动

项目的日常管理（日站会、周报、月报）

管理干系人的期望

阶段式里程碑交付物管理

项目风险及问题的管理

进度偏离及进度变更管理

l 演练：每日站会应该关注什么？

l 项目执行中存在的问题及应对

l 第五讲：项目监控阶段的管理与实践

项目监测：对项目进度计划、交付物、任务、成本、质量、资源、风险、问题、环境人员等

项目控制及变更

Ø 主动预防和纠正纠偏

Ø 项目变更策略及变更响应措施

项目督办与支持

Ø 协调项目间的人员和时间冲突

Ø 外部门的沟通协调

Ø 沙盘：模拟联合国

l 第六讲：项目收尾和项目后评价

确定成功关闭项目或阶段的标准

结项技术评审

确认移交准备情况（如运营团队或下一阶段）

结束项目或阶段的收尾活动（如教训总结、回顾、采购、财务、资源）

l 附件一：沙盘演练（沙漠掘金）-3小时

l 沙盘背景：通过沙盘导入项目规划、成本、质量、团队管理和风险管理

l 沙盘背景：对于每个项目，无论甲方还是乙方，都希望在既定的项目范围和时间内，利用有限的资源实现项目目标并满足质量要求。详细的项目策划和准备，以及有效的项目管理是保障项目成功的两个重要基石。但新的风险总是层出不穷，而有经验的项目管理团队又总是可遇不可求。如何在现有资源，环境等制约下实现效益最大化？

l 一、沙盘的部署准备及执行

分组：五至七人一组，进行PK

分角色：小组讨论研究沙盘角色和各项说明

分角色：小组讨论研究沙盘角色，规则和各项说明

沙盘助教协助确保各组正确的执行

l 二、沙盘总结和反馈

l 各小组派代表总结沙盘的心得，教练带领反馈在实际工作中的应用

1. 付出并不意味成果（Work smart or hard）

2. 是什么导致项目成果不佳

3. 谁参与做分析决策，判断的标准是什么

4. 如何利用内外部信息

5. 工作的任务队列如何补充

6. 拉动（Pull）和推动（Push）的区别

l 附件二：模拟联合国 – 2.5小时

l 通过沙盘导入项目团队内外部沟通的目的，意义，合作的重要性

l 沙盘背景： 10个小组在合作中完成任务

l 活动分5轮（即5年）实施，每轮约15——20分钟；

l 各组起始物资的数量是不一样的；交换物资没有比例限制；老师每轮都会收回完成承诺数量的物资；活动结束时按照完成承诺的情况决定优胜小组。

l 一、沙盘的部署准备及执行

分组：三至五人为一组，进行PK

分角色：小组讨论研究沙盘角色和各项说明

l 二、沙盘演练执行全过程

工作坊准备

阅读你的角色和材料

完成项目计划

填写项目方法

进行风险评估

定义流程

总结、回顾、答疑