HRBP实战训练营-赋能业务助力组织发展

【课程背景】

人是组织中重要的资源，优秀的HR是通过对组织和人的联结产生业务价值的发动机。

但我们更多地看到HR忙于日常事务或专注HR专业能力而对业务价值的创造感到无能为力。

1、如何捅破HR与业务链接价值的窗户纸？

2、如何让自己的专业能力解决业务问题，并产生业务价值？

3、如何从业务价值突破到战略价值？

4、如何帮助HR提升思维与能力，以便实现HR在组织中的战略价值？

【课程收益】

Ø 以业务需求为导向的问题分析

Ø 以系统化的思维解决问题

Ø 以HR专业工具为业务提供对话的能力

Ø 人力资源管理系统思维与业务合作伙伴思维的全面塑造与升级

【课程特色】

【全新视角】从“经典案例+经典工具+项目复盘”视角出发深入学习HR应该具备什么能力，建立业务思维，应该如何驱动业务产生价值。

【学习形式】讲师讲解+案例解剖+小组讨论+情景演练;

【强化输出】HR成长的动力系统，增强HR解决方案的能力和动力。

【课程时长】

l 6天线下课 - 3次X2天

l 2次线上视频自学 +2次线上小组作业呈现及答疑

l 过往训练营时间表如下：

【课程大纲】

第1-2天《HRBP的核心能力-从建立信任到助力业务》

一、 HRBP的前世今生

1、真实案例及HRBP的窘境图

2、人力资源三支柱及理想交付模式（案例：某公司转型经典案例）

3、新型HR的使命：打造以效能为中心的成长型组织

二、 HRBP的能力素质模型

1、研讨：HRBP起到的核心作用应该是什么（案例：某大型制造业案例）

2、HRBP四角色的分析（案例-小A的故事）工具：HRBP能力素质

3、HRBP必懂的三角价值链（工具：HRBPV-CROSS模型）

三、 HRBP与业务的双人舞之“信任门槛”

1、场景分享-哪些表现代表业务部门不信任HRBP（视频学习）

2、突破信任困境的三步法/解决方案之路：

（1）建立亲密接触让他认识你。（主动说明+工作价值+三项核心需求）

（2）提升专业力让他认可你。（案例分析-向外看+向内看）

（3）提供解决方案让他需要你。（三步法：识别+方案+衡量）

（4）工具：5WHY分析法+HRBP输出解决方案的三个纬度12个铁律

（5）案例分享-模拟汇报（出导图及汇报）

（6）课堂作业：林小小如何辅助新总监

3、信任基础-新干部转身关键法及案例分析

（1）新任管理者的窘境及黄金90天

（2）新任管理者成功的三个关键人物及四步骤

（3）案例分析-HRBP刘经理与生产部曹经理的对话

4、信任基础-员工新任务准备度分析及支持模式

（1）员工准备度诊断技术（案例分析-他们怎么了？）工具：能力意愿9宫格

（2）员工准备8周期

（3）课堂作业-员工准备发展周期的管理策略

（4）案便分析-张经理的管理变化是对的吗

四、 HRBP与业务的双人舞之“理解助力”

1、理解业务三步六力模型

工具单：用业务思维做HRBP的三级跳

（1）走近：3点心法+2个好奇心+2个关注面

（2）走进：理解业务的三步六有模型

（3）助力：澄清2个基本点

2、基于业务思维的人才训战培养模式

（1）研讨：用业务思维做人才培养？（案例-大型企业的培训运用）

（2）案例及呈现：如何全面提升华南大区的销售人效

3、基于业务成功的人员招留模式及案例分析

（1）四有：有态度有维度有把控度有敏锐度

（2）案例研讨：某3D打印公司的人才窘境

（3）新员工流失的3个关键节点及90天激励逻辑

（4）课堂练习：90天目标设定

课后作业布置：HRBP只在承接需求吗？

第3-4天：《HRBP的核心能力-从战略解码到人才匹配》

一、聚集：力出一孔战略清晰，聚集重要的目标

1、战略澄清会： 快速穿越战略迷雾

（1）企业战略失败的五大因素（案例：知名企业战略澄清会）

（2）战略澄清会三步骤

（3）案例分析

2、战略解码会： 战略分解锁定硬仗

（1）战略解码会四步骤

（2）课堂作业：本公司年度战略澄清与解码呈现

二、协同：推动部门协同，承接公司重要目标

1、战略分解会： 上下同欲横向联动

（1）企业管理与目标管理/目标管理的演变

（2）企业目标-部门目标-个人目标（案例：知名家居企业的目标设定）

（3）案例：营销总监的目标管理误区

（4）案例：奖金分配

（5）OKRVSKPI 案例：销售线目标下发的误区

2、工作计划会： 激发参与自我驱动

（1）案例：刘经理的烦恼是什么

（2）制定计划是一个过程活动 工具：制定计划七要素

（3）案例研讨：如何开好一场计划会（四步骤）

三、助力：鉴别战略人才需求，打造人才培养供应链

1、企业的战略岗位到底有哪些？（锚子）

（1）企业岗位价值链与人才策略3+3

（2）战略关键岗位的判断依据（案例：生物科技公司的战略人才）

（3）课堂练习：本企业的关键人才示例

2、关键人才需要何种土壤秩序？（勾子）

（1）布阵与派兵-组织结构的6种类型

（2）优化组织/授权VS集权（案例分享）

3、关键人才要多少要什么质量？（珠子）

（1）企业人才流转图（案例：电商公司的储备人才）

（2）企业需要的人才（二步法）

l 抽象名词行为化-案例练习

l 能力标准组织化-案例练习

（3）案例分享及研讨

4、企业人才盘点怎么盘产出啥？（镜子）

（1）人才盘点的五种产出-研讨：某高科技企业战略人才图输出逻辑

（2）企业人才九宫格设计 -案例：某集团4个层级管理者九宫格图示

（3）案例研讨：某制造业人才管理置换图

（4）案例研讨：某集团华南区域管理人才评估报告

5、人才供应链我做什么产出啥？（梯子）

（1）案例：企业人才供应链计划 + 双高计划

（2）高潜：高潜的四个关键要素+8个阻碍要素

（3）高管：各层级管理者的领导力差异与供给线设计

（4）内升+外聘：梦之队的培养三原则及梯队建设中的关键点测评

课堂作业：想要变革谈何容易

第5-6天：《HRBP的核心能力-从个体激发到组织赋能》

一、由远及近：从远景规划到战略步步为赢

1、愿景/使命/价值观/战略的逻辑关系

（1）探讨：企业管理层应思考的4个问题

（2）使命-愿景-价值观-战略的逻辑关系

2、VUCA时代下对于企业组织管理的新挑战

（1）新时代下组织的脊梁-管理

（2）管理新范式下的三种新模式

二、强强叠加：从企业战略到组织能力的协同发力

1、战略必须正确：上承愿景找到企业核心护城河

（1）战略发展三角形-德鲁克管理思想：成果在外

（2）案例研讨

2、组织能力匹配：优化及建设组织能力为战略加分

（1）何谓组织能力-工具：组织能力词典

（2）组织能力的杨三角模型-案例：知名企业的杨三角

（3）从组织能力落地到人力资源举摸-三步法/相关性研讨

（4）案例- 高科技企业/高密集型企业 + 小组实操练习

三、由一而三：三效合一系统搭建整体组织战斗力

（1）组织能力提升的人力资源杠杆/管理者角色任务

（2）实操练习：本企业战略及组织能力评估-工具表

1、建立提升员工能力：人员配置及发展培训

（1）人才的定义/建立员工能力的5B模型

（2）提高人才命中率的4S/留才与淘汰的平衡

（3）内建的核心逻辑-研讨：管理者的培养动作有哪些？

（4）员工能力转化的难易程度-工具量表

小组研讨：本企业5B运用的具体评估和动作？

2、建立改善员工思维：考核评估及薪酬奖励

（1）员工思维模式与价值观的双面视角 - 工具单

（2）员工思维-绩效管理的过程作用 - 案例：哪个才是真正的绩效管理

（3）员工思维-薪酬激励 - 真正的公平/两大定律

3.1：人力成本总包法 + 实操练习

3.2：岗位价值链法 +实操练习

3.3：业绩结果何底增长率法 +实操练习

3.4：存量增量法+实操练习

3.5：比例联动法+实操练习

3.6：超额利润等比分配法+实操练习

3.7：目标法 VS 提成法 +实操练习

3.8：按绩效付薪法 +实操练习

小组研讨：本企业员工思维的差异与作法

3、改进员工治理方式：组织设计及信息共享

（1）案例-知名企业快速整合新工厂

（2）改善边界-垂直边界、水平边界、外部边界

（3）结构优化- 案例：铁三角与炮火支援

（4）企业治理基石：透明度

小组研讨：大案例的杨三角模型呈现分享