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课程背景：
企业是基层是由班组,如果班组治理好了,那么部门就好了,部门好了,那么企业就安定了，可以把这句话改成班组治，乃企业安。而班组治理好坏和班组长的能力水平有很大关系，而遗憾的是大多数班组长都是从基层员工提拔上来的，是技术和业务的能手，但是一旦要管理一个团队的时候就显得力不从心，导致团队效率低下，各种问题层出不穷
而目前一线班组长普遍存在以下问题：
▲ 角色认知不清，职位变化做事方法未改变，重技术轻团队。
▲ 现场管理方法缺欠，不知从何处着手，忙而无果。
▲ 不会培育下属，员工大多数是自生自灭、野蛮式的成长。
▲ 沟通能力不足，对上、对下、平行沟能不畅，误会、冲突、对抗频发。
▲ 管理能力不足，没有威信，员工爱听不听、执行力低下，团队氛围沉闷。
▲ 员工士气低落，缺乏激励员工的方法。
▲ 对上管理方法欠缺，不能向上借力，得不到有效支持。
课程收益：
认清自己的角色、地位，清楚自己的工作职责
学会与下属建立良好的信懒关系
学会带领团队、管理下属、激励员工的技巧，提高执行力的方法
学会处理下属工作中的冲突、情绪问题
学会掌握现场一日管理的方法，明确晨会的召开以及班前、班中、班后做的重点事情
学会现场管理与现场改善、消除浪费的方法
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：国网班组长、优秀基层管理人员、
课程方式：课程讲授+视频播放+案例分析+学员练习
课程大纲
第一讲：兵头将尾角色认知
序言：郡县治，天下安；班组治，企业安
一、班组长的角色认知：督导的诠释
督：监督、检查、要求
导：教导、引导、领导
案例分析：督导的运用
二、班组长的岗位职责
班组长的五大指标
班组长的岗位职责
案例分析：做、教、管
三、班组长的角色转变
技术人才关注点转到管理型人才关注的点
班组长的角色转换
案例分析：如何从管人理事转变管事理人
管理员工的四步法
案例分析：员工请假
四、班组长的素质要求
班组长的素质要求
1）指挥家的手兵法
2）专家的脑剑法
3）通人情心法
案例分析：一流的班组长,必然是一流的技术员
第二讲：培养下属辅导下属
一、培养员工的价值
员工成长过程中价值变化
案例分析：从一无所知到独挡一面的小周
教导中常见的6种问题
二、OJT工作教导
何谓OJT
何时会用到OJT工作教导
生产标准如何到达员工的标准
案例分析：某公司新员工小张的培养过程
三、教导前四项准备工作
制定训练预定表
案例分析：某公司王组长的训练预定表
牛刀小试：请根据你部门实际情况编写训练预定表
工作分解表
案例分析：毛巾变烤鸭魔术工作分解表
牛刀小试：选择一个你部门的岗位编写工作分解表
整理工作场所
实施OJT教导法
四、工作教导四阶段法实施
1. 前期准备：正确的了解背景
学员体验：从整体到局部，你说我画
视频案例：上司教下属如何摆放盒子
牛刀小试：前期准备参考话术
2.示范说明：教三遍，强调重点
视频案例：正确教导方式模拟示范
牛刀小试：参考话述
示范：打灯头结
3.实际操作：练四遍，强调重点
视频分析：上司教下属处理发票
实际操作：参考话术
牛刀小试：打灯头结
4.观察跟进
实际操作：参考话术
5. 教导前、中、后注意事项
案例分析：视频播放
课堂演练：《工作教导分解表》
学员演练OJT：点评
第三讲：高效班会有趣有料
一、班前会的思考
思考：为什么要开班前会？开班前会通常会遇到什么问题？
案例分析：请找一下这些公司的班前会存在什么问题？
视频案例：小马的班前会
班前会常见的8个问题
二、班前会的原则与方法
高效班前会围绕六大要素进行
一个中心，两个基本点，三个进行方法
班前会的三大作用
班前会的四必讲
三、班前会进行步骤
1. 第一步：准备
观看视频案例：班前会准备
练习表单：《班前会准备记录表》
2. 第二步：集合从睡眠状态唤醒到工作状态
视频案例：班前会整队问好报数/点到/记录考勤
案例分析：某机械公司班前会
案例分析：某电子厂公司班歌
3. 第三步：总结&计划
视频案例：班前会总结&计划
4. 第四步：激励上岗
视频案例：班前会激励上岗
牛刀小试：开班前会
参考话述：《班前会话术表单》
班前会PK：团队PK，点评
第四讲：有效沟通高效协调
序言：沟通无处不在,沟通的质量决定工作的质量
一、平行沟通
1. 平行部门是什么关系
思考：平行部门是合作的还是竞争的？
1）平行部门协作需参照外交原则
2）沟通是将知、情、意传递给对方
视频案例：沟通中的分寸感
2. 平行沟通常见的四种人
1）可用但不可亲
案例分析：某公司一次跨部门协作
2）可亲但不可用
3）既不可用 也不可亲
4）既可用又可亲
3. 跨部门协作难怎么办？
1）跨部门协作难的真相
a角色不同
b利益不同
c信任问题
案例分析：某公司老王碰到的情况
2）解决措施
a沟通机制
b联谊机制
c目标机制
平行沟通中如何化解冲突
角色扮演：对事不对人
1）冲突已经产生，如何化解
案例分析：表达你的不满
案例练习：表达你的不满三步法
2）冲突升级，你如何化解
案例分析：一位隔三差出迟到的老员工
牛刀小试：非暴力沟通四步法事实，感受，需求，请求
二、对下沟通
1. 打造信赖关系的基本要诀
1）告知部属工作情形
2）表现好时及时表扬
3）有异动事先能知
4）充分发挥部属的能力
2. 部属问题的处理四阶段法
1）掌握事实
2）慎思决定
3）采取措施
4）确认结果
案例分析：张强的故事
案例分析：不服从命令的下属
案例分析：新任的女领班
3. 需求与需求不满
1）刺激与行动
2）需求与行动、目标的公式
3）人行动过程中的不满和障碍
4）人的11种需求不满
案例分析：王小英与魏科长
案例分析：老田与马科长
案例分析：魏科长与陈仁主管
三、对上沟通
1. 与上司的关系
1）水涨船高VS水落石出
2）与上司相处三大忌讳
案例分析：忌轻慢 忌泄露 忌欺瞒
2. 给上司汇报的时机
案例分析：汇报四种时机
3. 上司错了怎么办
问题研讨：怎么对上司说不
4. 如何做好下属
5. 上司欣赏的下属
案例分析： 说话让人喜欢 做事让人感动
第五讲：管好下属缔造团队
一、管理者对部属的影响
关于团队与管理理解
部属表现不好的八大原因
管理者对部属的影响6个经典观点
柳传志-管理的四部曲
二、带队伍的方法
影响力来源
1）口服：来源与职位与权力
探讨引入：你凭什么说了算？
案例分析：地主村与农民村
职位权力：行政权、奖赏权、惩罚权
2）心服：来源与关系与专家
非权力： 人个魅力、专家权、关照权
案例分析：员工情感建立四个一、五个一、六个一工程
树立威信的策略
1）罚上立威
讨论：为什么公司任命我做管理者了，还是有的人不听，上下中外找理由，心不干情不愿
案例分析：某公司违反请假归定主管被处份
2）赏小取信
3）恩威并济
讨论：为什么我经常帮员工做事，替员工讲话，但是他们不但不感谢，反而忽略我
案例分析：恩威并济
管理者的宽严之术
讨论：对员工如何把握宽严的尺度
1）先严后宽
2）制严语宽
3）上严下宽
4）近严远宽
服人的两种方式：威服、敬服
案例分析：威服VS敬服
用人的策略
1）能力强 分槽喂马
2）能力弱 合槽喂猪
三、表扬
赞美更容易促进人行为的改进
赞美符合放礼花效应
赞美要上纲上线
赞美的三步法
案例分析：客户临时更改，部属主动承担，出色完成请问怎么表扬
案例分析：某技术员老张半夜从家赶到公司修机器，怎么表扬？
案例分析：某老员工教新员工教的很认真，怎么表扬
案例分析：上司很负责怎么表场？
案例分析：上属做的PPT很令你满意，怎么表扬？
牛刀小试：找一位曾经下属干的不错的事情，用所学内容进行表扬
四、批评
区分事实和观点
牛刀小试：以下哪些是事实，哪些是观点
和下属的利益挂钩
案例分析：某下属本周迟到两次，怎么说对他触动更大
批评的方法
案例分析：某员工把良品放在不良品上
案例分析：某统计员工产能的文员把产量统计减了
案例分析：某员工未按规定穿戴防护眼镜
批评要就事论事
牛刀小试：曾经你的某位部属做错了事情，你用所学方法给予批评。
