明师优徒：企业岗位导师带教技术

课程背景：

“师傅带徒弟是企业人才梯队建设的底层逻辑！”

今天，越来越多的组织已经意识到，未来的竞争优势将建立在人才培育能力上，但肩负企业人才培育的核心骨干们却往往“心有余而力不足”。在人才培育的问题上，岗位带教无疑是一种很普遍的培养方式。但是，传统的“师傅带徒弟”模式很难满足现代企业对人才培养的需要。企业导师（管理者和企业精英们）往往有较强的业务能力，但是不知道如何科学有效地将专业知识、技能传授给性格各异的下属，并激发他们的潜能？

当下，很多企业的实际状况是，师傅带徒弟制度实行多年，有制度，也有执行，但是总感觉走过场大于实质性效益，很困惑；师傅带徒弟的结果是张三教的徒弟像张三，李四教的徒弟像李四，就是不像公司，很茫然；同样是培养一个类型的人，别的公司的培养周期总是比我们要短，成功率比我们要高，很恐慌。

课程收益：

企业岗位带教要如何解开困惑，破除迷茫，消解恐慌？“明师优徒”的课程从岗位带教和导师制双向奔赴的角度，基于支架教学的逻辑，从实操的角度出发，为企业导师逐步拆解岗位带教的步骤、方法、工具。促进参与学习到导师和管理者：

1-认知管理者在管理过程的关键角色

2-掌握导师与徒弟如何建立起链接关系

3-认知师徒之间的互动风格的带教影响

4-演练并掌握在带教过程中的工具方法

5-掌握带教内容的实践案例和提炼方法

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业管理者、导师、预备导师

课程方式：讲师讲授+案例分析+实操演练

课程大纲

导入：岗位带教的本质是提升人力资源的ROI

【视频】从熊猫到功夫熊猫

【理解】何谓明师优徒？

第一讲：明认知：管理者关注于人的真相

【故事】两位古人的带教审视

一、管理者的三个管理认知

1、认知：企业发展的底层逻辑

【脉络】我们是如何实现良好管理的？

2、认知：管理者在管理中的两类角色认知

（1）行政角色

（2）事务角色

【测评】九种事务角色认知

3、认知：管理者岗位带教的价值

【实践】基于组织、人才、导师的三维视角

【管理终极认知】人力资源的ROI是如何实现的？

二、导师制的认知及体系

1、应用层面认知：实现两个目标

（1）能力合规

（2）加速成长

【关键理解1】新员工入职最担忧什么？

【关键理解2】管理者如何洞察带教的机会？

2、路径层面认知：基于721的培养逻辑

【实操】带教在721逻辑种如何连接？

【规则】带教过程要遵循两个基本法则

【案例视频】熊猫是如何成为功夫熊猫的？

3、带教场景认知：三个关键带教场景

（1）新人带教（新员工）：从青鸟到职员

（2）新手带教（后备人才）：从单兵到班长

（3）新贵带教（空降兵）：从陌生到熟悉

4、带教体系认知：如何构建一个有价值的体系

【关键】明确的导师带教成功模型

第二讲：明关系：建立起良好师徒链接

【导入】从单独奔跑到双向奔赴

【案例】知名企业逆向带教模式

一、关键基础：建立师徒信任及规则

1、传递信任：带教实施的关键基础

【问题】师傅跟徒弟之间如何才能快速建立起信任？

【演练输出】建立信任的方法讨论

【模型】从乔哈里视窗获得信任的启示

2、规则为要：建立规则遵循原则

（1）首先建立师徒互动规则：如何互动？

（2）带教过程遵循事项原则：关键要素？

二、三入法：建立深度的师徒链接

1、探询入手：关注徒弟的自我觉察

【演练输出】基于6种自我觉察的探询话术提炼

2、观察入眼：师徒互动风格的表现

【测评】管理风格测评

【演练输出】基于徒弟交互风格的带教策略提炼

3、对话入心：师徒五轮关键的对话

【演练输出】师徒五轮情景对话，师傅要给徒弟什么答案？

第三讲：明内容：基于岗位胜任的带教输出

【路径】从清晰你的带教内容出发

一、员工岗位带教指导手册

1、新员工

【案例】某企业员工岗位带教指导手册

2、后备人才

【案例】后备人才的7个带教关键表

3、空降兵

【案例】某企业的空降兵生存手册

二、万变不离其中的带教密钥

【导入】基于三类员工的带教连线

1、两种维度：精准与复杂

【讨论】基于技能的精准度和复杂度组合，如何变换带教方式？

2、六个步骤：言传与身教

【视频】你是这样教的吗？

【案例】某企业销售岗位的“十五出师法”

【思考】如何“身教”才有价值？

【方法】教三法

第四讲：明方法：学习带教落地的技术

一、动力激发与情感支持

1、激发动力：促动员工自主意识

【案例】哈利哈洛的恒河猴试验

【互动思考】如何让猫吃辣椒？

【实操方法】激发徒弟行为的第三驱动行动

2、情感支持：抓住四个关键时刻

【理解】情感体验圈的四个时刻

【演练输出】基于四个时刻的链接力，如何设计链接方式？

二、带教过程的技术策略

1、矩阵策略：洞察徒弟动力和技能水平

【理解与讨论】徒弟的四态时期与带教策略

【关键1】面对徒弟的问题，你在带教的时候，想的是以后还是当下？

【关键2】在向徒弟反馈时，是基于你的评判还是观察？

2、代际共舞：新生代徒弟的驱动激发

【现状思考】不同代际员工的焦点不同，需求不同

【实操方法】从盖洛普Q12的角度思考与新生代徒弟的相处思路

课程提问与答疑