MTP之卓有成效的管理者 ——打造高绩效的管理团队

课程背景:

优秀的企业就像是一个健康的人一样，不仅大脑要发达，还要腰身结实、有力，再加上灵巧的四肢。大脑代表了企业的高层有远见卓识，高瞻远瞩，领导有方；灵巧的四肢代表了企业的员工，反应迅速，执行力强；而这一切，还要源于结实有力的腰身，也就是企业中基层管理人员，能够做好上传下达，将高层的战略意图，转化为员工的切实行动。

长期的跟踪调查发现众多中层管理者，总是很忙碌，却成效一般。究其原因，最核心的问题就是大多数管理者没有把握住关键任务，忙而低效。

系统化的提高企业中层管理人员的管理技能，才能帮助企业更好实现组织的战略目标。

《MTP卓有成效的管理者——打造高绩效的中高层管理团队》就是帮助企业更好的系统化提升中基层管理者的课程。

课程收益：

1．帮助高中基层管理者准确定位自己的角色，承担应有的责任；

2．帮助高中基层管理者明确三大关键任务，做到忙且有效；

3．帮助管理者做好目标管理，并将目标分配给下属，让员工明确工作任务；

4．掌握有效的辅导和培养下属的方法，提高员工的胜任能力；

5．掌握激励下属的方法，点燃员工的热情，提高员工的工作意愿；

课程特色：

1．讲演结合；声情并茂；理性与激情相融。

2．实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐。

3．大量的案例，工具介绍，视频，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：管理人员

课程内容：

第一部分：管理者的角色认知与三大关键任务（3-4小时）

第二部分：管理者必备技能——提升胜任程度辅导下属成长（2-3小时）

第三部分：管理者必备技能——提升胜任程度激励下属意愿（3-4小时）

第四部分：管理者必备技能——如何做好工作的授权与检查（1-2小时）

课程大纲（详细版）

第一讲：管理者关键任务

一、管理者的价值体现

1．用一个字来形容自己管理的现状

——为何我们总是忙却效率不高

2 . 视频案例：解读管理者的价值在哪里

——场景一解读

——场景二解读

——场景三解读

3. 组织发展中三种重要能力

管理者正确的思维模式：我是一切的根源！

——技术能力

——人际能力

——概念能力

——组织金字塔与三种能力的匹配

三、管理的定义

1. 何谓管理
2. 中高管理者的角色转变

三、辅导下属——管理者的职责所在与必修技能

——由自己解决问题到推动他人解决问题

——由管事到管人和事

——由刚性到弹性

四、中高层管理者的关键任务

1 . 把握方向

——明确来自组织和上级的目标

——制定行动方案和工作计划

——将目标下达给下属，让员工有的放矢，高效工作

2 . 提升胜任程度

——建立有效的工作流程和思维方法

——提高自己的胜任程度

——帮助下属完成工作提供合理的资源与条件

——做到有效下属辅导，帮助下属成长

3 . 控制秩序

——强调公司的规章制度

——以身作则遵守公司的规则制度

——保持工作中的良好通常的沟通

——监督检查下属的目标达成情况

——调整计划，以完成目标

第二讲：下属辅导技巧

1. 视频案例：忙到团团转的李经理为什么忙而无效
2. 原点思维：管理者的绩效到底从哪里来
3. 武大郎开店带来的隐患
4. 管理者的高效来自于团队成员的成长
5. ——经典案例：草根团队如何拿下全国市场，成为垄断型企业
6. 他山之石：优秀的企业非常重视人才培养与辅
7. ——经典案例：华为的管理层其中一项考核

二、辅导下属的好处

1.管理者不愿意辅导下属的常见误区

——经典案例：某公司生产主管的“救火”日常

2.管理者辅导下属的好处

——小组讨论：辅导下属会有哪些好处

三、辅导下属的技巧一——SOP建立

1. SOP的强大作用

——为什么很多企业培养新人又累又没效果

——案例：优秀的企业都有自己的各个岗位的SOP

2.  什么SOP

3.【方法】SOP建立的7步骤

——案例：一张纸看懂什么SOP

——SOP建立的7步骤

四、辅导下属的技巧二——情境化辅导 

1.建立辅导前的意识

——辅导的前提是彼此的信奈关系

——培养辅导必须因人而异、因材施教

2. 【方法】找出团队中的四种人

——D1初学者：能力差，状态好

——D2初做者：能力还行，状态受挫

——D3有经验者：能力不错，状态偶尔会波动

——D4熟手：能力强，状态好

实操演练一、将部门常规性工作和非常规性工作列出

实操演练二、将部门成员对应这些工作所处的阶段，标识出来

3.【方法】情境培养——因材施教：不同的下属，不同的应对

——初学者的培养方式

领导模式：指令

培养方式：给标准、流程、方法步骤，运用指令四步法

——初做者的培养方式

领导模式：教练

培养方式：引导、点拨、启发，忌打击

实操案例：王经理如何教练下属做好方案

——有经验者的培养方式

领导模式：支持

培养方式：敲边鼓、树信心

经典案例：某公司业务总监如何激发销售精英

——熟手的培养方式

领导模式：充分授权

培养方式：给空间、给挑战、给机会

经典案例：某团队领导如何让自己的骨干员工放弃跳槽，并作出最好业绩

实操练习：建立部门成员的情景式辅导行动方案，做出辅导计划表【工具】

第三讲：有效激励下属

一、激励的定义

1. 什么是激励 
2. 激励的必要：委托代理原理
3. 激励相容
4. 参与约束
5. 总报酬=外在报酬+内在报酬
6. 激励的功能

二、常见的激励误区

1．每个人的需求点都一样

2．唯物质或唯精神

3．激励不包括处罚

4．激励适用于任何阶段

5．论资排辈

6．激励适用于任何人

三、有效激励需掌握的五大效应

1.适应性效应 

1. 适应性效应的启示
2. 盖洛普的Q12
3. 认知对比理论

2.需求理论

1. 认可及赞赏的力量
2. 认可及赞赏的原则
3. HP提高优秀员工忠诚度的四个策略

双因素理论

期望理论

期望理论的逻辑与应用

四、常见的非物质性激励

愿景激励

——案例：一次激励树立地位

赞美激励

——扬善于公庭，归过于私室

荣誉激励

——案例：麦当劳的优秀员工奖励

晋升激励

情感激励

——海底捞的家访

培训激励

竞争激励

授权激励

娱乐餐饮激励

思且行：我在部门管理中，需要加强哪方面的激励方式？我准备如何加强？

第四讲：授权与检查

授权——管理的双刃剑

1.管理不懂授权

--自己就是救火队员

--员工没有成长

2.授权不当，一放就乱

--授权不是弃权

五种组织模式

3.有效授权的策略与流程

授权准备

--授权计划表

选定任务

--风险程度

--任务性质

--工作分类

选贤任能

--可以授权的三类人选

--充分了解下属

落实分工

--责任的建立

跟进完成

--授权的控制

--监察进度

四、检查让授权更有效

1. 检查的三个目的
2. 让员工自动自发的检查方法

结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。

（本大纲为基本的课程思路，如企业有其它要求，讲师可在实际授课中作出调整）