项目管理实战 ——项目经理的五图三表

课程背景：

随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持已有的运营管理体系已经越来越不能满足不断变化的市场需求，具有不断创新研发能力的项目管理体系开始越来越受到企业的重视。

本课程详细介绍了企业如何建立一套符合自身制度、文化和产品技术的项目管理机制，而机制的基础就是“五图三表”的建立。“五图三表”包括项目启动过程中的阶段图、资源图、项目章程，项目计划过程的工作分解结构图、关键路径图、甘特图、责任矩阵表、风险登记册。学会编制“五图三表”可以使企业内部的项目管理团队、项目成员和项目支持等所有人员在项目的启动、规划、执行、监控和收尾五大过程中有能力对项目进行管理，按照“没有图表就没有管理，没有数字就没有控制”的新理念来创建以“五图三表”为基础、以满足项目投资和用户的需求为目标的项目管理机制。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：职能部门经理/主管、项目经理及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程收益：

学习关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：

运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队

在启动过程运用“阶段图、资源图、项目章程”将预期量化，使团队达成共识

运用“工作分解结构”实现成果导向

运用“关键路径图、甘特图”细致规划清晰的项目路线，确保做出明智的决定

运用“责任分配表”让团队职责分明、融为一体

 运用“风险登记册”（含风险识别、评估、应对规划）防止“风险”健忘症

课程特色：

课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题

研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知

课程大纲

导论：项目管理是通用的高效工作模式

第一讲：认识项目和项目管理

一、项目管理是组织创新的选择

1. 项目 VS 运营

2. 项目管理组织架构

二、项目管理是一种结构化的精细管理方法

1. 理清结构事半功倍

案例：将200毫升水装进100毫升杯子里

2. 五大过程组

案例：“六拍”项目管理

3. 十大知识领域

案例：野外施工问题的解决

案例：华为研发项目管理要素

三、四大基本行为准则培养非正式权力

1. 展现尊重

2. 倾心聆听

3. 明确期望

4. 承担责任

案例：团队加班

视频：控制和命令式管理

第二讲：项目启动过程的管理工具

一、识别利益相关方

1. 识别所有利益相关方

2. 分析和管理利益相关方

工具：权力-利益方格

案例：婚礼项目的利益相关方

演练：识别小组项目的利益相关方

二、识别项目技术实现路径

1. 阶段图绘制

2. 资源图绘制

演练：绘制小组项目阶段图与资源图

三、识别项目成功标准

1. 项目始于业务

案例：更好的马车、买电钻

工具：COS会谈、5WHY法

2. 定义明确的项目目标

3. 识别项目的约束

4. 识别项目的假设和风险

工具：利益相关方访谈清单

工具：项目章程

第三讲：项目规划过程的管理工具

一、拆成果：没有WBS就没有项目管理

1. 工作显性化、结构化、标准化

2. 4种常见的WBS类型

3. 两种WBS编制方法

4. 两个视角聚焦可交付成果

案例：自行车项目WBS、内训项目WBS

演练：创建小组项目的WBS

二、排计划：绘制项目作战路线图

1. 定义活动及其逻辑关系

工具：PDM绘图法

2. 让持续时间估算走向科学

工具：类比估算、参数估算、三点估算

3. 关键路径图：进度计划与网络技术

4. 关键路径优化与压缩

5. 创建项目进度甘特图

练习：路易十四的地牢

演练：创建小组项目的关键路径图和甘特图

三、估风险：为项目设置金钟罩

1. 升级风险管理认知

2. 识别风险：选对风险管理对象

工具：风险登记册

3. 评估风险：确定风险事件优先级

工具：概率-影响矩阵、预期货币价值、决策树、敏感性分析

4. 规划应对：策略与措施并驾齐驱

演练：小组创建并完善风险管理计划

5. 监督风险：沟通与决策并重

四、赋责任：团队成员分工协作

1. 创建责任分配表

2. 创建RASCI矩阵

3. 创建团队章程

第四讲：项目管理全过程控制的方法与工具

一、进度全过程控制

1. 进度计划控制

2. 进度实施控制

3. 进度变更控制

案例：阿尔法项目

二、质量全过程控制

1. 质量计划控制

2. 质量实施控制

3. 质量问题控制

课程总结与回顾