管理者的角色认知与高效协作

课程背景：

很多管理干部都是从一线作战部队“火线提拔”起来的，并未经历系统性培训。管理起来“只知其然不知其所以然”。主帅无能累死三军！这样的管理能力，自然会给我们的管理带来“近亲繁殖”效应，导致整体管理水平止步不前、员工的成长跟不上公司脚步、员工的业绩达不到公司要求，进而对公司长期的良性发展带来极大隐患！

我们是否有经常面临如下困惑——

1. 企业的战略规划不能落地？下达命令执行总是打折？领导总觉得力不从心？

2. 如何解决干部“工作没有方向、执行没有力量、思考没有立场”的问题？

3. 企业的健康发展，一定需要一批“多谋善断、团结协作、战必胜攻必取“的干部队伍，如何让干部的成长跟上公司的成长？

组织中的部门沟通与协作中，您的组织是否面临以下问题？

1. 各自为政、以自己部门的利益为重……

2. 相互推诿、扯皮现象严重……

3、跨部门越多，办事效率越低……

“正确的路线确定之后,干部就是决定的因素”——毛泽东，要解决上述问题，归根结底就是要使干部具备：“定目标、搭班子、带队伍、抓执行、出业绩、播文化”的意识和能力！

“工欲善其事必先利其器”我们需要发现在跨部门沟通存在的障碍背后的真相，找到有力的方法和工具，提升我们的沟通效能以及协作意愿。

课程收益:

● 明确使命：立足立心，明确中层干部的角色定位，清楚自己的责任和方向；

● 高效协作：建设高绩效的管理团队，积极高效、全力配合、发挥团队潜力；

● 目标计划：学会制定目标和计划，一切管理活动围绕组织目标和使命展开；

● 沟通提升：深入理解沟通的方式与技巧，引领团队不断成长、走向更高；

课程时间：2天  6H/天

课程对象：管理干部

课程方式：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

课程特色:

1. 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在讲师15年世界500强企业工作实践的基础上，再次上升到理论指导的高度；

2. 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的实际演练和强化，达到“课堂有演练，课后有工具，日常能使用”的最佳实用状态；

3. 生动活泼：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，让学员在轻松愉快的环境中得到管理技能的提升。

课程大纲

第一讲：管理者角色认知

一、管理是什么？

管理者与员工有什么区别？

管理者要承担哪些角色？愿意承担管理责任。

重新定义管理者的角色：摆正长期收益和短期收益的平衡关系

二、理事部分

1、重点在明确工作重点，为员工的工作进行分类

明确自己的工作重点

明确本部门的输出结果

为下属做岗位分析

2、员工的工作分为两类

日常性工作：设定标准

改进性和任务性工作

三、管人部分

目标确定了，管理者需要配备人力资源实现既定的目标。但是员工面对任务时的准备程度不同，需要管理者提供更多的管理方式。

1、员工面对任务的不同准备度决定了管理者的管理方式

2、分析员工的类型：意愿和能力模型

3、消除你的用人障碍：要用人，先自省。发现并消除你对用好不同类型员工的不同阻

第二讲：知己知彼——优秀管理者的角色定位

一、管理者要找对自己的位置

1. 管理者的自我定位——12349

1）一个中心

2）两个重点：理人+管事

3）三个对象

4）四个重点

5）九个定位

看视频论管理：《修女也疯狂》片断

二、管理者的五种错误定位

1. 劳动模范，亲力亲为

2. 群众代表、专做邮差

3. 地主老财，专注技术

4. 盲目执行、不会思考

5. 老好先生、无为而治

第三讲：立足立心——优秀管理者的三种转换

一、心态转换——凡事淡漠→感恩之心、职业心态→事业心态

案例讨论：升职之

情境引导：是我们成就了公司，还是公司成就了我们？

1. 职业心态和事业心态的区别

视频欣赏：两个员工的命运为何不同？

2. 角色转换——管理者→领导者

小组讨论：员工和干部的差异是？

3. 能力转换——中层干部的九大能力转换

课堂讨论：以经营者思想，中层干部需要哪些能力？

第四讲：运用GROW模型开展团队间沟通

一、GROW模型的释义

1、厘清目标：我们想做的事

2、明晰现状：我们面对的状况

3、寻找方案：我们如何从现状到目标

4、开展行动：我们想采取的行动

二、GROW模型的应用举例

1、在员工的差异与团队协同之间搭起桥梁

2、作为领导力和管理工具的框架

3、作为跨部门沟通时，解决问题共同的语言体系

第五讲：跨部门关键情境下的管理沟通

一、跨部门协作问题的四大原因

1. 架构——如何形成力出一孔

2. 文化——如何适应理解团队文化

3. 目标——如何理解目标一致

4. 能力——跨部门沟通的方式方法

案例讨论：销售与财务之间的一场对话

二、跨部门协作解决的三大步骤

1. 化情绪为需要

2．化需要为议题

3. 化议题为结论

三、冲突中的管理沟通

1. 冲突的八大来源

2. 控制冲突的五种方法

案例讨论：前端的销售与后端的产品经理之间的冲突沟通

模型：开局就棋高一筹的四部曲

理论：关键对话的四大陷阱

四、 跨部门沟通的原则

1、尊重和欣赏

2、换位思考

3、知己知彼

五、跨部门沟通的策略

1、制度保证

2、结构调整

3、人际关系

4、文化氛围

5、个人意识