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课程背景：
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
课程特色：
● 实用：针对管理者的实际困难
● 系统：在课程内容上，倡导“深度与广度兼顾，实践理论并举”，课程内容注重实用性及启发性，善于从事物本源出发，全面系统解决问题。
● 生动：综合运用多种培训手段
课程收益：
● 提升领导者的前瞻能⼒，掌握如何更好传播团队基本价值观和理念，激发他⼈与⾃
⼰分享共同愿景，增强团队执行⼒。
● 培养领导者追求卓越精神，不断更新⼯作标准，并承担必要的风险，从战略到执行的全方位管控。
● 提升领导者激励他⼈，增强团队凝聚⼒，清晰战略目标设计，解析战略意图。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层管理人员、中高层管理后备人员
课程大纲
第⼀讲：领导力与管理的基本常识
一、领导者管理系统
1. 战略目标
2. 商业模式
3. 流程管理
4. 制度设计
5. 组织建设
二、将团队效能发挥到极致，管理者需要完成四大突破
1. 从管自己到带团队的突破
2. 从管理人到经营人的突破
3. 从指挥到与授权的突破
4. 从守城到变革的突破
三、领导与管理的区别
1. 管理重在管⾏；领导重在管⼼
2. 管理靠制度约束，领导靠经营，经营⼈的动⼒和热情
3. 管理解决确定的事情，领导⾯对不确定的事情
第二讲：团队管理之人才匹配
一、判断下属的绩效准备度
1. 绩效准备度——工作能力与意愿的分析
2. 下属绩效准备度的判定办法及工具
3. 绩效准备度的动态关系
二、诊断绩效准备度之一：低绩效是如何产生的
1. 不能：没有能力，还是能力隐藏?
2. 不愿：没有内在动机，还是没有外在压力?
3. 缺乏自信：习惯性“不敢”，还是养成性“不敢”?
三、诊断自我的绩效准备度之二：绩效下滑是如何产生的
1. 下属绩效下滑的表现及成因
2. 影响绩效发挥的因素
案例研讨
四、使用灵活且有效的领导方式
1. 识别指导行为和支持行为——指导行为提升能力，支持行为提升意愿
2. 常用的七项指导行为和七项支持行为
3. 指导行为和支持行为组合形成的四种领导方式
五、匹配与不匹配
角色扮演游戏：领导，这个问题怎么就解决？（在这个环节中，学员将扮演四种类型的领导，分别是指挥型，辅导型，支持型，授权型，并体会到不同管理方式的差别）
四种领导方式的本质及主要差别
2. 下级的绩效准备度与上级的领导方式的关系
六、督导过度与督导不足
案例研讨
下级的准备度以及上级的领导风格，对下级绩效的影响
由内而外的绩效辅导技巧
第三讲：协作力高效——管理沟通
一、关键对话
1. 关键对话的三个特征
2. 关键对话的四个步骤
二、不同管理情境中的沟通应用
1. 绩效管理中的沟通技巧
1）绩效目标的沟通
2）绩效辅导中的沟通方法：GROW模型
3）绩效评价结果的反馈
2. 授权管理中的沟通技巧
1）授权程序
2）授权话术
第三讲：团队管理之提升效率
《执行》拉里. 博西迪 与拉姆. 查兰 著作一书中阐述：
“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间，”缺失的一环。“
一、组织效率低效的三大现象
1. 忙碌不出业绩
2. 计划不敌变化
3. 听说总有距离
二、组织效率低效的六大根源与相应对策
三、辅导谈话的流程
1、 利用在发散阶段收集的信息：
2、 寻找并确定解决方案
3、 形成行动计划
4、就行动计划达成共识
小组群战：辅导谈话
四、辅导谈话中的主要技术
1、同理心
2、反馈技术：建设性反馈和正面反馈
第五讲：人才管理理念及实践
一、狼性人才的培养理念
1、选拔事业合伙人
2、“奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才
3、一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所
二、狼性团队成员的激励
1、以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏
2、要给火车头加满油、适当拉开差距
3、激励服务战略，分配制向获取分享制
三、干部选拔理念
1、优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部
2、干部不是终生制，干部要能上能下
3、干部选拔任用的关键行为
