HR三支柱转型突破——2024成为真业务伙伴

课程背景

新经济时代企业管理变革迭代，人力资源管理一直在适应变革，追求专业时尚，试图摆脱传统定位，进而转型扮演更重要的角色，却往往发现进入新的误区，甚至于给组织带来不少副作用，一些貌似高端大气上档次的变革，美其名曰的要变成业务伙伴，但是，最终沦为禁锢业务发展的枷锁制定者。所以，HR们必须跳出专业的深井，从客户出发需要而非从职能出发，从目标成果出发而非专业活动出发，从假设而非最佳实践出发，HR切记生搬硬套，不假思索地借鉴优秀企业的做法。就会邯郸学步，盲人摸象，本末倒置，越俎代庖。HR需要回归正确的定位，有所为，有所不为。本课程从人力资源变革实践出发，从心出发，搬走思维误区的石头，解析了从专业职能HR转变为三支柱下人力资源业务伙伴的转型路径，方法以及管理思维。

课程收益：

理解HR三支柱转型是人力资源变革必由之路；

掌握HR三支柱HRBP的定位与修炼成长路径；

掌握HRSSC共享中心构建培养以及考核方式；

掌握HRCOE专家团队甄选培养以及功能发挥；

掌握三支柱模式下真伙伴关系三个出发点路径。

课程时间：2天，12小时,6小时/天。

课程方式：互动演练+案例分享+萃取模型+精彩讲解

课程大纲：

 传统HR转型是必由之路？

人力资源管理的变革

定岗定编定职定责定心定员——六定制

平衡匹配补差绩效薪酬和谐——六模块

战略目标计划制度绩效奖惩——六禁锢

使命目标需求标杆荣耀感觉——六激活

案例：几个典型的HR命运交响曲。

HR三支柱转型的人力资源管理趋势

HR三支柱：HRBP，HRCOE,HRSSC解析

案例：腾讯HR三支柱转型实践。

三支柱转型下的HR组织架构

案例：华为公司HR三支柱的架构

三支柱转型的价值；

1、关注职能管控转化为数据量化；

2、关注功能六定转换为关注价值；

3、关注服务技巧转换为关注体验；

4、关注平台链接转换为关注增值。

案例：宝钢集团三支柱转型与价值分析。

艰难的回归——人力资源管理第四次转型

由外而内的转型——综合管理者

人力资源管理再演进——戴维·尤里奇的四角色模型；

战略伙伴

行政专家

员工后盾

变革推动者

 HRBP的角色定位与成长修炼

一、HRBP角色定位

1、企业战略和文化大使

2、业务部门的HR咨询师

3、员工管理的政委角色

4、变革管理者

二、HRBP角色职责变化

1、从模块管理到通盘介入

2、从提供服务到提供咨询；

3、从各自为证到相互渗透；

4、从关注专业到业务绩效。

三、HRBP的不同类型

业务型HRBP

文化型HRBP

案例分享：阿里巴巴的小政委秘籍

HRBP价值实现三部曲

明确HRBP的业务需求

把业务需求转化为可执行的HR方案

开展沟通合作赢得信任和支持

案例工具：业务需求转换的HR需求的树状图分析法。

HRBP的成长关键要素

HRBP的知识能力模型

HRBP知识要求

HRBP能力要求

工具：本公司HRBP胜任力模型萃取建构

案例：华为、联想等公司HRBP能力要求。

HRBP的设置与汇报关系

HRBP架构设置

HRBP规模设置

HRBP配置来源

HRBP隶属关系

案例：阿里巴巴的政委配置、选拔、隶属汇报关系。

HRBP的培养考核

HRBP培养方式

案例：阿里巴巴政委培养方案

博士公司HRBP培养方案

HRBP考核方式

案例：百思买集团HRBP考核方案

六、HRBP驱动业务的五大经营思维

一个认知

两类知识

三个板斧

四种思维

五个工具

案例分享：华为的角色模型及定位

 HRSSC构建与运作

共享服务HRSSSC的功能定位

HRSSC兴起

HRSSC的功能定位与职责类型

HRSSC的价值贡献

二、HRSSC——HR伙伴关系效率加速器

1、构建HRSSC的三大基础

案例：飞利浦HRSSC的背景和基础

2、HRSSC对共享内容设计

案例：HRSSC美的集团的服务内容

3、HRSSC与三支柱模型的组织设计者；

案例：中兴通讯的HRSSC的布局与架构

4、HRSSC的人员配备培训方法；

案例：博世（中国）HRSSC团队职责与能力要求

5、HRSSC的人员考核方法；

案例：施耐德电器HRSSC团队关键绩效指标

二、HRSSC实践与操作流程

1、HRSSC共享体系设计；

2、HRSSC如何开展服务；

3、HRSSC共享运作流程；

4、HRSSC与业务部门的工作互动；

案例分享:HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合。

 人力资源领域专家—HRCOE运作构建

HRCOE的角色职能定位与作用

HRCOE的角色职能定位

总设计师

技术专家

管控专家

知识传递者

如何发挥HRCOE价值作用

与专家角色匹配

与业务挑战对齐

专注解决方案交付

确定挑战的发起者

与HRBP\SSC互动者

与公司其他部门互动者

HRCOE的能力要求和提升

HRCOE的能力要求

案例：阿里巴巴的HRCOE能力标准

HRCOE的候选人

互动：萃取候选人人才画像

HRCOE能提升计划

HRCOE的配置与考核

HRCOE配置要求

HRCOE考核标准

 顺势而为人力资源三支柱下运营伙伴的实践与挑战

转型不一定真的三支柱

转型的不同模式

案例：阿里、华为、腾讯三家三支柱转型历程对标分析

顺势而为到迎难而上

案例：企业文化水土影响转型发展

三支柱模式下业务伙伴行为三支柱出发点

从客户出发

由外而内转变

帮助应该有受助者决定

真正知道客户要什么？

从成果出发

关注成果而非活动漂亮：HR转型伙伴第一波秀；

目的非目的才能推进人力资源工作；

从业务出发;HR转型伙伴的第二波秀；

HR接地气，要功利一点。

从假设出发。

无处不在标杆效应，

案例：奖励一个人，影响一批人。

不确定的世界，一切就有可能。

如何从假设出发：梦想链接梦想。

案例：伙伴，有所为，有所不为。

三支柱转型面临困境

如何平衡公司目标与个性化需求

如何解决HRBP能力与定位缺陷

如何实现三支柱之间有效的分工与协作

如何赢得管理层支持是人力资源转型的基础。