新常态下人力资源管理与绩效管理

【课程背景】

目前，我国大多数企业人力资源管理职能存在上不接战略，下不达员工，左不接业务，右不接客户，随机性比较强，缺乏战略性、整体性和前瞻性……

1996年，托马斯.斯图尔特《财富》杂志上提出炸掉人力资源部。

2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上提出我们为什么恨HR!

2014年，管理咨询巨头拉姆。查兰发出了拆分人力资源部的呼声。

2020年，我们不得不宣告了旧有的人力资源管理模式的即将消逝，我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理职能模式，一切在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。我们将何去何从呢？2024年，过去成功的经验将成为未来死亡的加速器！！！时代变迁，企业管理的核心问题依然是人才问题。互联网时代的冲击，企业管理需要转型，人力资源管理也急需转型。新时代、新模式、新环境下，人力资源管理要怎么走，作为人力资源管理人员我们又需要怎么转型呢？

如何树立人力资源管理的战略经营思维和整体性观念？

如何使人力资源效能对公司的经营发展战略起到支撑作用？

如何从人事管理向战略合作业务伙伴转变，

如何搭建企业人力资源的三支柱模式？

如何有效推进绩效管理体系运行？

如何激励团队实现组织绩效目标达成？

以上是企业高层管理人员包括从事人力资源管理的职业经理人需要思考和解决的问题。

【课程目标】

理解新时代人力资源的变迁发展历程，洞悉人力资源前世今生；

掌握组织变革中人力资源管理战略体系支撑业务发展战略实现；

掌握战略性绩效管理、薪酬管理，发挥人力资源管理整体效能；

【课程时间】1天版

【课程对象】

企业管理人员、各级人力资源管理者

【课程特色】

课堂讲授20%+案例分析25%+小组讨论25%+视频分析10%+互动演练20%，突出实战性与实用性。听得懂、学得会、用得上、拿的走！

第一部分：溯源——新时代时代人力资源发展变迁

案例：人力资源前世今生的“四局”观念认知！

一、揽全局——管理的发展历程

1、科学管理时代——职能管理

2、现代管理时代——扁平化发展

3、互联网时代——平台化发展趋势

二、见终局——人力资源管理发展阶段

1、人事管理

2、人力资源管理

3、战略人力资源管理

4、人力资本管理

5、数字化人力资本管理

三、知时局——战略人力资源管理

1、一个平衡

2、二个激励

2、三个匹配

3、四个补差

4、五大评估

6、六大和谐

四、应变局——三支柱驱动企业经营

人力资源资源三支柱缘起

案例：IBM的三支柱发展

三支柱运作思维

HRCOE与HRBP、HRSSC的角色定位与协作关系

案例:华为、腾讯、阿里三支柱模型构建分析

第二部分：平衡——战略性人力资源管理

案例：

一、人力资源管理的内涵和特点

1、战略性人力资源管理的内涵

2、战略性人力资源管理的特征

3、战略人力资源供需预测

二、人力资源管理的战略定位

1、人力资源管理的战略定位

2、人力资源管理者的角色定位

三、基于组织发展的人力资源管理

1、组织发展周期

2、不同发展阶段的人力资源管理战略

四、人力资源规划与方案制定

1、公司治理模式与人力资源组织规划

2、如何编制组织架构图

3、岗位梳理与岗位管理体系构建

4、如何做岗位分析和岗位说明书

演练：岗位说明书十二要素编写纲要。

5、定岗流程与方法

6、定编流程与方法

【小组讨论】如何让六大模块链接的价值最大化？

【案例分析】某公司人力资源管理发展、岗位说明书、人力资源操作手册分析

【小组讨论】哪些岗位该列入关键岗位管理体系？

第三部分：评估——绩效管理

一、绩效与绩效管理

1、绩效与绩效管理

2、绩效管理循环与持续改善

3、绩效管理模式的选择

【案例分析】企业常见的绩效五类管理错误

【小组讨论】如何制定个人绩效承诺计划？

【他山之石】华为的个人绩效承诺计划如何实施？

二、指标设置与绩效考评

1、企业常用的绩效考核方法

2、KPI指标的设定原则与操作注意事项

3、BSC平衡记分卡的作业流程与实施注意事项

4、OKR的作业流程与实施注意事项

5、360度考核法的作业流程与实施注意事项

6、目标分解的几种方法选择技巧

7、如何编制企业考核指标库

实战演练：绩效指标分解八步法

8、绩效评估过程的PDCA模型

9、绩效管理推进的内容与流程

以终为始—目标管理之梦想链接梦想

追本溯源—绩效管理之变被动为主动

群策群力—团队共创之变要求为需求

言传身教—绩效辅导之变执行为自行

正本清源 —绩效复盘之变终点为起点

案例：绩效管理：打开潘多拉的魔盒

10、企业通常绩效评估失败原因解析、应该注意的八个问题

【表单与工具】绩效考核相关表格、目标管理实施表、八加一工具表、绩效管理口诀法则

【实战演练】研发与销售人员KPI设置、技术人员KPI设置、管理KPI的设置与OKR区别与联系？

绩效面谈与辅导

1、绩效面谈的准备工作

2、绩效面谈的流程

3、绩效面谈的注意事项

4、绩效面谈后的改进计划如何制定

【案例分析】绩效面谈中问题员工的处理流程

【互动演练】GROW模型下的绩效沟通模拟

【小组讨论】关注客户需求、关注客户体验、绩效辅导面谈如何获得认同和支持