以道驭术、重新定义 ——基于战略的组织设计与激活管理

课程背景：

2024年组织的“白垩纪”，人工智能，管理者们将何去何从呢？

2024年组织过往的成功经验惯性都将会成为死亡路径的加速器！！！

2024的您，要计划，还是要进化；组织管理者从业者需要掌握哪些知识和技能？

2024的您，要控制，还是要颠覆；组织管理者在企业实践中能够创造哪些价值？

2024的您，要封闭，还是要开放；如何助推组织快速响应市场及客户的需求？

2024的您，要绩效，还是要体验；如何助推组织5G时代摸索业务方向、转型升级？

2024的您，要淘汰，还是要裂变；如何支撑战略的落地，赋能组织、激活团队与个体？

5G新时代，组织必须清空内存，重启系统，组织管理者必须重新定位并顺应时代发展趋势。

课程目标：

剖析战略变革与组织设计过程中发展规律；

厘清传统组织结构设计管理的痛点和误区；

清晰当下组织设计管理人员的定位与认知；

构建新时代组织管理结构优化的七项措施；

洞悉未来管理发展组织设计的新趋势方向。

课程时间：

1天  6小时/天

课程对象：

高层组织管理者

授课方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程纲要

导论 组织发展史演义

第一部分：战略变革与组织规划？

一、工业革命发展必然趋势

第一次工业革命：机械化：

第二次工业革命：电气化 。

第三次工业革命：信息化 。

第四次工业革命：数字化 。

二、企业战略运平台

1. 一维企业做产品。
2. 二维企业产业链。
3. 三维企业做平台。
4. 四维企业做生态。
5. 组织管理理念发展变革
6. 经验管理
7. 科学管理
8. 战略管理
9. 信息管理
10. 数字管理

四、战略组织变革过程中四格局

1. 见终局
2. 揽全局
3. 知时局
4. 应变局

案例：疫情期字节跳动5万人在线居家工作，如何运营。

1. 战略管理与组织结构
2. 三种战略

• 领先性战略
• 差异化战略
• 低成本战略

2、战略变革与组织设计中的博弈？

• 计划与进化，
• 封闭与开放，
• 平衡与非平衡
• 控制与失控

案例：战略决定结构，结构决定岗位

第二部分：组织设计管理者角色认知

1、企业组织架构“金字塔”

  （1）高层——做正确的事情

  （2）中层——正确的做事情

  （3）基层——把事情做正确

2、组织管理者的组织定位

  （1）司机vs乘客；

  （2）工作角色七个转变。

    案例分享：领导有方。

3、组织管理者的角色定位

  （1）伙伴

  （2）教练

  （3）专家

  （4）记录员

  （5）裁判员

课堂分享：谈谈HR责任与使命的认识，组织管理者的责任和使命是什么?

4、组织管理者的学习力塑造

 （1）系统的知识才是资本，资本才能增值；

 （2）整合式学习：优化知识结构；

 （3）赶超式学习：轻取竞争优势；

 （4）反思式学习，实现自我超越；

 （5）研制式学习，运用管理工具。

第三部分  组织结构：设计模型与诊断 

   案例分析：组织结构设计发展历程图

一、组织结构基本内容

1、组织结构的定义

3、组织结构的原则

4、组织结构的流程

二、组织结构设计的影响因素

三、部门结构不同模式的选择

1. 组织结构的单元构成——职能设计
2. 组织结构的横向设计——部门划分
3. 组织结构的纵向设计——层级设定
4. 组织结构的类型选择——组织成型

四、传统组织结构设计模型对比分析

• 直线制-职能制-直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团。
• 网络时代新型组织架构设计模型
• 价值为核心的流程制、网状组织。

第四部分  组织设计：组织设计策略

一、组织设计前的分析

1. 一盘二定四析法
2. 组织设计的四个基础

二、组织结构的变革及优化

1、结构模式变革的原因

2、组织结构变革的程序

3、组织设置整合八大原则

4、组织设置整合五个方法

 案例：发现问题-思考问题-解决问题。

影响组织结构设计的内外部因素

波特五因素分析法

PEST分析法

影响组织结构变革的程序及四大因素

案例：海尔组织结构变迁反思。

三、组织设计策略中的“六度”

1. 组织管理层级决定组织管理深度
2. 组织管理幅度决定组织管理宽度
3. 组织张弛有度决定组织集权程度
4. 依托行业特征决定组织管理角度
5. 横向协调规范决定组织流程速度
6. 互补匹配增值决定组织变革效度

第五部分  组织评估：组织有效性评估

一、案例讨论：人类社会史上组织效度分析

狩猎经济——牧人经济——农业经济——工业经济——网红经济——社群经济

二、内部效能【评估】

1. 文化建设
2. 协调沟通
3. 制度体系
4. 内控机制

三、外部效能【评估】

1. 资本分析
2. 战略分析
3. 客户分析
4. 变革分析

案例工具：组织效能八要素评估分析表

第六部分  组织授权：授权事业部

一、组织管控的三大方向

1. 战略管控
2. 财务管控
3. 运营管控
4. 三种集团管控模式的特性比较

工具：战略管控九宫格。

案例：阿里/华为组织管控模式分析

二、组织授权模式分析

1. 集权制不授权
2. 集权分权合理
3. 轻集权重分权
4. 事业群分权制

讨论：本部门组织结构诊断分析诊断

三、组织流程：无流程，不扁平

1. 流程化管理——高效基础
2. 扁平化管理——创造基础
3. 扁平化保障——充分授权

四、组织流程化的六脉神剑

1. 管理幅度
2. 管理层级
3. 分工适度
4. 流程优化
5. 职能信息
6. 集分有度

第七部分  组织干预：组织设计优化策略

一、组织发展阶段

1. 初创阶段
2. 成长阶段
3. 成熟阶段
4. 变革阶段

二、组织优化变化因素

1. 动态竞争迭代加速
2. 个体价值自由交易
3. 跨界融合遍地开花
4. 组合联盟无处不在
5. 商业角色进化重构

三、组织干预优化五大法则

1. 结构干预
2. 人文干预
3. 流程干预
4. 人效干预
5. 质量干预

讨论：本部门组织结构优化实战操作。

四、新常态六感激励干预

1、安全感；

2、存在感

3、参与感

4、归属感

5、成就感

6、荣耀感