中基层管理者胜任能力提升 把握角色 驱动目标 带领团队 提升绩效

背景：

“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，企业管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。例如：没有把握好应当扮演的角色，没有处理好与上级、同级和下级的关系，没有抓好关键工作，没有分配好时间和精力，没有控制好情绪，甚至做出不适合管理者的行为。如果不加以引导，甚至可能发生“少了一个优秀员工，多了一个不称职的管理者”的悲剧。

课程目标：

帮助管理者认清角色和期望；

帮助管理者把握方向和重心；

帮助管理者提升影响和价值。

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入：中基层管理者胜任能力模型（中欧）

1.蜕变伊始-把握角色

解决问题：管理者角色模糊、角色错位

导入：体验游戏“盲人岛”的启示

     《成功经理人》片段赏析：-忙乱生病的经理人

一、“定位定江山”—管理者角色认知的重要性

1. 角色决定位置

2. 角色决定行为

3. 角色决定职责

4. 角色决定关系

二、管理者四种典型角色误区

案例研讨：管理者角色认知错位案例集锦

测验：MTP管理者自我检查表

工具：管理者业务能力—管理能力矩阵

明茨伯格管理者经典角色理论

三、管理者与员工的本质区别

研讨：管理的本质

工具：管理者标准工作表

实用工具：不同层级管理者工作重点

1. 管理者的角色转换
2. 新晋升管理者的3大转型
3. 新晋升管理者快速转型的7个原则
4. 新晋升管理者4步开创工作新局面

小结：管理者进阶的6个阶段

任务与产出：编制所在岗位使命及关键职责描述1份

第二讲：结果导向—驱动目标

解决问题：管理者“目标不明确，分解不到位，督促不及时，考核不充分”

一、运筹帷幄-管理目标

破冰游戏：水果测试（与目标管理相关）

导入案例：易宝公司为何不易？

战例复盘：解放战争为什么提前两年？

          拿破仑为什么遭遇滑铁卢？

研讨：管理的核心职责

1. 目标管理解决的8个问题

2. 设定目标的7个步骤

小故事：游戏健将放弃近在咫尺的彼岸

3. 目标分解5个原则

小故事：赛道上的金苹果

身材瘦小的马拉松选手夺冠秘笈

1. 目标追踪的4个注意事项

最佳实践：阿里爸爸“三到三盯，三报四会”

工具演练：个人练习-小组互评-讲师点评

OGSM

优先矩阵

5W2H  

SMART原则

格里波特四分法

视频赏析：谷歌的OKR 

任务与产出：编制1份月工作目标

二、落实行动-管理计划

解决问题：管理者计划缺失，流于形式

沙盘体验：收获季节——目标与计划管理的精髓

1. 年度计划编制的4个原则

2. 年度计划编制的程序

1）编制初稿-7个步骤

工具：计划制定程序卡

2）分析研讨-6项标准

工具：QQCT

3）分解展开-3个维度

工具：年度专项计划表

月度工作计划

1. 计划实施情况4维考核

案例：某集团企业计划管理最佳实践

任务与产出：编制月/周工作计划1份

第三讲：带领团队

导入：”霍桑试验”与“氧气试验”的启示

一、发挥影响—提升领导

解决问题：管理者领导意识和领导力不够

测验：领导风格类型测评表

1. 五种行为增影响

视频赏析：领导力从何而来

1. 六类魅力得人心

视频赏析：改变要从自己做起

1. 巧带部属提绩效

1）知已解彼

工具：情境领导

2）指挥若定

工具：明确下达工作指令5步法

　　　工作分配３原则

3）熔炼团队

视频赏析：大雁之声

图文赏析：海豚捕食

工具：“五导”模型

4）辅导技能

   辅导的6个作用

   辅导的6个时机

   辅导的6个注意事项

工具：学习路径图

     SOJT

员工教导技术

领导情景理论

     路径-目标理论

     GROW模型

任务与产出：对部属成熟度进行区分，并匹配领导风格

二、点燃心火-激励士气

解决问题：管理者不能充分调动部属积极性

1. 规避误区-激励的8种常见误区

研讨：如何解决一味依赖物质激励”的”饮鸠止渴“？

         如何解决”奖励福利化“的”理所当然“？

         如何解决”激励滞后“的“雨后送伞”？

2. 匹配形式-激励的10种形式

3. 掌握本质：激励的8个原则

1）一根本-按需激励

工具：马斯洛五层次需求的底层逻辑

2）三结合

组织与员工需要结合

物质激励与精神激励结合

工具：双因素理论

正激励与负激励结合

3）四性质

引导性：引导员工意愿

工具：期望理论

合理性：措施适度、奖励公平

明确性：明确、公开、直观

时效性：恰当的时间

工具：公平理论

案例：创意激励案例分享

工具：烟花原则

最佳实践：积分制低成本建立长效机制

任务与产出：对部属需求进行识别，设计个性化激励工具清单

三、教练赋能

1. 正确认识培训与开发的意义

2. 充分履行人才培养的职责

为什么要培养部属？

1. 人才培养适用理论与实用工具

 7-2-1理论

1. OJT结构化在岗培训技术

 员工教导技术

 GROW

 继任模型

 学习路径图技术

 态度-能力九宫格

 素质-业绩九宫格

案例：Z公司人才培养方案

 第四讲：持续改进—提升绩效

解决问题：绩效管理停留在考核阶段，不能有效提升绩效

引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”？

1. 绩效的本质探讨
2. 绩效管理的主要作用
3. 绩效管理体系的构成-“天龙八部”
4. 绩效管理流程的逻辑—“五环之光”
5. 绩效考核体系架构原理—BKGB
6. 绩效考核体系的设计-“七步成诗”

工具：OGSM

标杆解析：华为的绩效管理

一 、制定团队层面绩效目标指标

1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标

2. 从部门职能中提炼目标指标

3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

工具：任务分工矩阵

二、制定个人层面绩效目标指标

1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标

2. 从岗位职责中提炼目标指标

3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）

4. 从能力素质模型中提炼指标

5. 从行为规范中提炼指标(BPI)

工具：五因素分析法

      基于流程的指标提取法

      绩效考核表的七要素

研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？

      绩效指标的“8项规定”

      AHP（层次分析法）

      定量指标评分的5种方法

      SMART

      定性指标评分的7种方法

      格里波特四分法

实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销 、研发、设计、售后、后勤）

任务与产出 ：组织/部门/岗位关键绩效指标表

三、绩效面谈的技巧

1. 绩效面谈的3个要点

工具：BEST反馈

      情景领导模型

四、绩效结果的7种应用

1. 制订绩效改进计划

工具：绩效改进三板斧

2. 提供有针对性的培训

工具：九宫格

3. 薪酬奖金的分配

4. 进行职务调整

5. 进行员工职业生涯规划

6. 进行人力资源规划

7. 正确处理内部员工关系

案例：W公司的绩效考评结果应用

管理精英的一二三四

Q&A提问与互动

课程回顾与总结