中高层管理者团队管理能力打造八项修炼 ©（版权课）

课程背景：

当前世界经济的不确定性显著增强，企业面临前所未有的机遇与挑战，而企业精英层管理干部专业强但管理弱的局面没有明显改善，严重制约了企业经营目标的有效达成。目前，传统的系统化培养项目均不同程度存在理论深、但落地难，仅培养个人能力而忽视组织建设，培养周期长、成果难量化，片面强调工具方法而忽视应用场景等突出问题，难以满足企业对于管理者团队管理能力提升的迫切需求。

本系列课程针对企业中高层管理干部等企业精英群体量身打造，以团队管理能力建设为主线，学习内容涵盖：思维转变、自我管理、角色重塑、团队建设、目标管理、计划执行、高效沟通、有效协作等八大核心主题，系统提升管理者的管理效能。主讲潘臻老师历任多家上市企业、高端装备制造业执行总裁、人力总监、培训总监兼任国内顶级院校讲师，保证课程内容极具实战性，并能针对管理人员实际遇到的问题，提出相应对策，快速提升学员管理实战能力。

课程收益：

● 通过现场训练，让学员掌握最为核心与前沿的管理能力建设方法，向上有效支撑领导工作；

● 使学员转换角色、建立大局思维，从而更好的凸显其推动团队执行的引领价值；

● 快速提升学员作为管理者的向下管理能力并辅导实操掌握，推动团队绩效水平直线提升；

● 帮助学员掌握不同工作情境中的差异化团队管理方法；

● 提升参训学员的组织意识、经营意识、管理意识。

课程时间：5天，6小时/天

课程对象：中高层管理者等

课程方式：理论讲授+行动学习+情境模拟演练+案例教学实战复盘

课程大纲

引导教学：潜龙腾渊乳虎啸谷彼岸花开管理自来

行动学习：从管理入手-团队建设的基本要点

一、课程导入：中高层管理者的学习系统&学习效率721

二、MTP-DE的系统化学习项目

三、追求卓越-中高层管理者的改善意识

四、好的问题-问题界定三要素设定

工具演练：年轮问题澄清法

五、如何锁定关键问题

现场演练：各小组行动学习问题提出

六、党建中的管理智慧

第一篇：团队管理的基石—中高层管理者的思维转变与自我管理

第一讲：中高层管理者的管理意识与组织认知

一、经营视角下的管理意识

案例解读：里程碑管理

1、企业对中高层管理者的真实需求

2、中高层管理者的全局意识与经营意识

二、VUCA时代中的组织管理新趋势

1、团队中的脆弱性与管理中的无力感

2、蓝海战略下的红海博弈——后疫情时代企业挑战面面观

3、新生代引发的管理变革

案例解读：20世纪最著名的金字塔是如何崩溃的？

三、置身于组织——组织的形成和管理的标准

1、从堵到疏：管理重心的重大变迁

2、从复杂到灵活：管理扁平化中的决策下沉与执行落地

3、从指令到沟通：员工性格、员工成熟度与管理手段的平衡匹配

4、从言传到身教：辅导激励在组织管理中的应用

四、中高层管理者管理中的自上而下和自下而上

案例研讨：精益改善会上拍桌子的老王

现场分享：说出你最成功的管理故事

第二讲：中高层管理者的时间管理与高效工作

一、时间的本质

1、时间的资源属性

2、时间的公平性

3、时间的杠杆率

二、时间管理的三重维度

三、线性时间管理综述

1、第一代时间管理——备忘时代的时间管理

2、第二代时间管理——计划时代的时间管理

3、第三代时间管理——效率时代的时间管理

4、第四代时间管理——价值时代的时间管理

案例分享：被长期误解的时间管理矩阵

工具分享：番茄工作法

四、高效工作的基础：非线性的时间管理综述

1、提升单位时间效率的关键流程

2、建立五维时间效能框架

案例分享：时间不够源于单位时间信息处理能力不足

工具实操：工作要务排序

五、高效工作的工具：结构性时间管理

1、如何通过转变思维，提升时间管理效果

2、结构思考与时间管理

六、高效工作的方法：精力管理

1、时间的节奏

2、身体的规律

3、习惯的养成

第三讲：敬业意识与当责思维

一、敬业意识建立的关键基础：主动积极与责任担当——你能改变什么？就先改变什么

1、消极VS积极，进取当责

2、职场成功秘笈：结果导向的敬业理念

3、界定责任，我是一切的根源

4、释放影响，职业发展与自我负责

工具演练：两型圈问题层级下移法

二、管理者的当责思维——赋能自我 追求卓越

1、百分百责任：责任百分百，问题到我为止

2、责任到人：心中有结果，执行有效果

3、建立仪式感：组织凝聚力提升，团队赋能创造价值

4、合理分工：我是一切的根源

案例分享：当责步骤

第二篇：团队管理的内涵—中高层管理者的角色重塑与团队建设

第一讲：中高层管理者的角色认知

一、不同层级管理角色的侧重点

1、基层关注行为

2、中高层关注关系

3、高层关注方向

互动研讨：员工和管理者最本质的不同是什么？

二、管理者常见的角色困境

1、行权不灵——管理者权力的边界

2、信息不畅——信息过载与执行不力

3、民意不达——员工的需求与组织目标冲突

4、革新受阻——管理创新的窘境

三、管理角色的真正精髓

1、从“千里单骑”到 “运筹帷幄”

2、从“要他做”到“他要做”

3、从“闭门造车”到“开门迎客”

4、从“运动员”到“教练员”

5、从“救火者”到“领航员”

理论结合：德鲁克对于管理的研究

互动研讨：管理是科学还是艺术？

四、管人和理事的底层逻辑

互动研讨：管理实践的特殊性

第二讲：中高层管理者的团队打造

一、团队建设三阶模型

二、团队建设第一阶段——成立期

1、团队成立期的特征

2、建立员工对组织的归属感

案例剖析：准备离职的小葛

工具分享：归属感激发四要素

3、团队成立期的管理者风格

案例剖析：海尔的团队组建案例探讨

三、团队建设第二阶段——培养期

1、团队培养期的特征

2、如何理解差异并形成团队共识

3、辅导和培育下属

4、团队培养期的管理者风格

案例剖析：华为的OJT辅导法

四、团队建设的第三阶段——发展期

1、团队发展期的特征

2、建立团队规范和流程

3、制度建设中的三大误区

案例剖析：王者荣耀中的制度设计智慧

4、团队发展期的管理者风格

案例研讨：重点项目启动会上的突发状况

第三篇：团队管理的系统-中高层管理者的目标管理与计划执行

第一讲：中高层管理者的目标管控-如何设定团队管理的目标系统

一、个人目标管理：愿景规划

1、管理者的目标系统建设

2、以终为始的思维方式

案例分享：成功管理者的愿景思维

二、团队目标管理工作坊

1、关键目标设定中的三大核心要素

实操工具：PBC目标设定工具

2、聚焦关键成果-挑战性目标设定

实操演练：如何让你的工作越来越好

3、细化分解——KPI/KSF三维目标分解法

案例剖析：80%的满意度指标为何没有达成

4、从目标设定到岗位实际

5、OKRs在团队目标管理中的价值

实操工具：OKRs工具表

6、多种目标管理工具的应用岗位差异与应用场景

第二讲：基于PDCA的计划执行全流程管理应用

一、PLAN-计划设定与指标选定工作坊

1、计划设定中的三大核心要素

实操工具：SMART原则的2.0版全新解读

2、聚焦关键成果-挑战性计划设定

3、从计划设定到任务分解

实操工具：MBO极简工作表

4、任务分解的设计

案例剖析：12月31日之殇

5、计划的合理性设计：价值性原则

案例研讨：为什么老板要砍预算

二、DO-高效执行：组织行为、人才发展与团队文化建设

1、高绩效执行模式三要素

工具分享：执行行为改善外环模型

2、关注人才发展中的个体差异

3、人才意愿与能力对绩效行为的影响

工具演练：组织分工授权十字模型

4、团队文化建设

三、CHECK-检核推进：迈开矫健的步伐

—— 检核不是一句口号，它衡量出高层管理者的绩效水平

1、检核的要点

2、E-5W检核法

案例研讨：奇怪的红斑症

四、ACTION-复盘精进

1、任务反馈文化的建立

实操工具：反馈文化建设表

2、复盘操作的关键要点

实操工具：团队复盘法

第四篇：团队管理的整合-中高层管理者的高效沟通与有效协作

第一讲：信息的有效传递——沟通现况分析

一、VUCA时代中职场沟通的现况分析

1、VUCA时代给职场沟通带来的新挑战

案例分享：沟通习惯对职场沟通的深刻影响

2、沟通场景出现的五大变化及根因分析

1）“大数据”带来的“沟通墙”

2）“碎片化”导致的“想当然”

3） “微办公”制造的“线上火”

4）“互联网+”引发的 “搜索狂”

5）“996”激发的“聚会热”

二、沟通的双重性质

1、另类视角：从无效沟通分析沟通的真实意义所在

2、沟通双重性质代表的不同价值

理论积淀：德鲁克对于沟通的经典定义

三、情绪冲突与情智模式

1、团队信任关系与个人情感账户

2、情绪失控对职场信任关系的破坏

3、脑科学的启示：解密工作沟通中不良情绪产生的关键要因

4、 化解不良情绪的3+4方法

情压测试量表：情压敏感点测试

第二讲：有效协作-基于行为风格测评的沟通技能训练及实战研习（工作坊辅导）

一、行为风格探寻与自我认知

二、基于行为要素的协作风格分析

1、协作行为的分析维度

2、不同类型行为风格的特质

自我测试：行为风格量表

三、行为风格实战协作应用

1、在协作中如何激发不同行为风格的伙伴

2、各种行为风格伙伴在协作中的期望与挑战

四、沟通成长建议及成果输出

关键理念：沟通是门艺术，信任是基础，打开心扉，用心、从心开始！

第三讲：承上启下的双赢职场管理沟通

一、沟通中的底层逻辑——双赢思维

1、人际交往中的四种思维模式

2、从博弈到双赢，建立持久的信任链接

二、上、下级之间的角色异同

三、案例教学——向上沟通中的N种复杂冲突应对

1、「面对越级指挥的上司」如何沟通？

2、「在上司发言后补充意见」怎样操作？

3、「面对上司与上司的上司意见相左」怎样处理？

4、「如何获得上司对自己观点的支持」？

5、「给上司建议案或报告书」的技巧？

四、向下沟通内功修炼

1、建立与员工开展有效反馈机制的方式方法

1) 如何解决员工不爱反馈的问题

2) 正面反馈的价值

3) 负面反馈操作技巧

4) 正负反馈数量的黄金比例

实操工具：反馈文化建设表

实操工具：强化反馈三步法

2、管理者的交流艺术

1）从“面对面”到“ 肩并肩”

2）说话中顺序的艺术

3）如何强调重点

4）从同理心到RAPPORT

情景演练：一句话的七种表达

师生互动：Q&A——学员与讲师交流