关于业务变革的行动学习方案

课程背景：

企业培训归根到底是两个方面的问题：一是企业要实现战略目标，过程中会遇到各种问题，而通过分析也可以找到有效的解决问题的方法，然后就开始执行解决，可是执行效果通常是达不到要求的，各级管理者也都很无奈，为什么一个可以解决问题的方法不能执行呢？很多管理者认为这是执行力的问题，其时不是执行力的问题，是我们要分析的第二个方面的心智模式的问题；二是企业各级管理者或是任务执行者在工作中只是得到从上到下的指令要怎么做，看上去解决问题的方案也很合理，但是这种解决问题的方案不是我想要的，所以会产生了抵触心理，很多管理者把这种现象称之为“态度”的问题，觉得是部属工作态度不端正，其实是心智模式的问题。你的解决问题的方法很好，但是我认为没必要那样做，你压迫我强行做，我只能假装着做。

行动学习概念是1938年提出的，具体的行动学习的理论与方法是在瑞文斯1971年出版的《发展高效管理者》中。这位爱因斯坦的学生没有在物理领域发展，却开创了一个全新的学习领域，他用公式“L=P+Q”来说明基本观点，其中“L”代表学习，“P”指程序性的知识的获得，而“Q”则代表洞察性的问题。到了20世纪90年代末，美国乔治华盛顿大学的人力资源开发教授马奎特了版了《行动学习进行时》一书，发展了行动学习的公式：

AL=P+Q+R+I

AL（Action Learning）：行动学习

P（Programmed）：结构化知识

Q（Questions）：质疑（提出有洞察性的问题）

R（Reflection）：反思

I（Implementation）：执行

即：行动学习=结构化知识+质疑+反思+执行

课程收益：

本课程主要针对 “知”、“行”合一的训练构架，

并注重实际管理问题的解决。同时课程采取当今

美国权威的6D成果转化模式，为客户提供富有

借鉴意义的最佳实践和指导。通过运用 6D法则，

在企业学习与发展活动中，能够设计、引导、记

录学习与发展课程的整个过程，从而真正从学习

课程中获得较高的投资回报率。

理论＆工具：

☆ 3T3S破题法

☆ 愿景地图

☆ SWOT分析

☆ 承诺书

☆ 团队共创法

☆ 行动计划表

课程模型：

课程时间：2天，6小时/天

授课对象： 管理者、储备管理者

授课方式：行动学习：讲师讲授20%+案例分析30%+小组研讨20%+实操演练30%

课程大纲

前奏：课程背景

具体说明：企业业务部门和培训部门共同完成对学员学习兴趣的启发活动

乐章1：课题确认

促动工具：3T3S破题法则

1．小组研讨目标

2．目标提交评估

3．目标澄清确认

具体说明：小组的目标结合实际工作需要，由小组成员、企业领导和辅导老师共同评估

成果输出：各小组产出明确的《挑战性目标》

乐章2： 明确问题

一、共启愿景

促动工具：愿景地图

1．积极

2．具体

3．感性

4．独特

5．共享

具体说明：小组共创实现了目标之后的收获和庆祝形式

成果输出：各小组产出《愿景描绘图》

二、现状分析

促动工具：SWOT分析

1．优势分析

2．劣势分析

3．机会分析

4．威胁分析

具体说明：通过对现状的分析发现实现目标需要解决的几个问题

成果输出：各小组产出《实现目标的问题》

三、承诺仪式

促动工具：承诺书

1．团队集体行为

2．可实施可监督

3．符合企业文化

4．惩罚奖励共存

具体说明：小组成员对实现目标的承诺书，由领导和辅导老师评估通过

成果输出：各小组产出《实现目标的承诺书》

乐章3： 解决问题

一、共创对策

促动工具：团队共创法

1．聚焦问题

2．集思广益

3．归类整理

4．提炼要点

具体说明：小组以个人和集体头脑风暴的方式寻找解决问题的对策，并把所有对策进行结构化的设计

成果输出：各小组产出《结构化的解决问题方案》

二、行为计划

促动工具：行动计划表

1．具体的步骤

2．任务的分配

3．责任人确定

4．起止的时间

具体说明：小组实现目标的行动计划方案及具体的任务分配，每个人的责任和任务达成的要求

成果输出：各小组产出《每个对策的行动计划》

终曲：成果汇报

1．计划呈现

2．评委质疑

3．完善计划

具体说明：各小组的行动计划经过评委组的质疑和提问，由小组完善计划

成果输出：各小组产出《企业领导认可的目标行动计划方案》

提前准备资料：

1．学员对整体项目的背景资料收集（战略目标或领导的指示摘要）

2．领导对此次学习的期待

3．培训部门及学员对项目可能的障碍评估

4．方案执行人的建议收集