薪火燎原高产出的部属培育与辅导

课程背景：

管理者的核心职责不仅仅是完成个人任务，更重要的是通过团队的力量实现组织目标。管理者的绩效并非仅仅体现在个人的工作成果上，而是通过团队的集体绩效来衡量的。因此，管理者能否有效地培养和辅导部属，直接决定了团队的整体表现和组织的长期竞争力。部属培育是管理者的一项重要职责，它关系到团队的持续发展和组织的战略目标实现。员工在完成工作任务的同时，如果不能得到持续的进步与成长，团队将难以保持持久的竞争力。管理者必须在正确认知管理与角色定位的基础上，进一步掌握部属培育辅导的技能，帮助员工迅速成长，进而形成团队合力，共同提高组织的绩效。

本课程历经多年的实战研究，结合讲师在众多优秀企业的实战案例，构建出"战略定位-实战技法-心智赋能"三维培养体系。通过场景化教学设计，帮助管理者突破四大核心困境：如何精准识别员工能力短板？如何制定个性化发展路径？如何将日常任务转化为培养契机？如何运用教练技术激发员工潜能？最终实现从"业务执行者"到"团队赋能者"的转型升级，打造自驱动、高协同的战斗团队。

课程收益： 

收益1：精准识别员工能力短板，快速定位培育需求；

收益2：设计员工成长导航图，制定个性化发展计划；

收益3：掌握技能传授四阶法，实现经验百分百转化；

收益4：运用场景化辅导法，将工作现场变为练兵场；

收益5：诊断员工状态异常根源，启发员工良好态度；

收益6：内化教练式领导力，掌握心智激活辅导技术。

主要成果：

成果1：《岗位工作资格条件表》

成果2：《员工培育辅导计划表》

成果3：《关键项目工作分解表》

成果4：《员工工作状态问题解决方案》

成果5：《GROW模型经典问题设计》

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业各阶层管理者

授课方式：讲解30%+互动20%+案例10%+活动10%+练习20%+工具10%

课程大纲

第一讲：精准定位——培育需求与计划制定

一、部属培育的价值与挑战

思考1：进行部属培育之后，会有哪些效果？

思考2：在部属培育过程中，会有哪些效果？

研讨：为何有些主管不愿带教部属？

二、培育需求与计划制定

解析：为何直线主管为下属培育第一责任人？

解析：人才培育的三大模式-OJT/OFFJT/SD

1．识别部属培育需求

【要点1】：部属培育的内容-知识、技能与态度

【要点2】：培育本质在于员工现状与基准之间存在差距

互动讨论：如何了解员工现状？

互动讨论：如何确定员工的目标期望水准？

案例解析：如何制定员工工作资格条件

案例解析：如何进行训练需求的分析与评估

工具表单：《工作资格条件表》

工具表单：《员工培育需求分析表》

2．制定培育与辅导计划

案例解析：个性化培育计划制定

工具表单：《个性化培育辅导计划表》

案例解析：团队技能管理的要点

课堂演练：培育需求与辅导计划制定

【成果产出1】：团队合创完成《岗位工作资格条件表》

【成果产出2】：团队合创完成《员工培育辅导计划表》

第二讲：实战突破——场景化工作辅导技巧

一、工作辅导七大要领

互动研讨：辅助学习的一般原则

研讨1：什么情况下的学习容易记住、容易理解？

研讨2：采用哪些方法辅导容易让他人记住并理解？

【要领1】：消除障碍

【要领2】：唤起意愿

【要领3】：以学习者为中心

【要领4】：具体执行过程中的辅导

【要领5】：五大感官的充分运用

【要领6】：活用成就感

【要领7】：反复持续成习惯

二、工作辅导的步骤与方法

互动：不完善辅导的方法

结论：员工没掌握，是指导者没教好

现场模拟：正确的员工辅导方法

1．工作辅导的四阶段法

【阶段1】：学习准备

互动：该阶段的要点有哪些？

【阶段2】：传授工作

互动：该阶段的要点有哪些？

【阶段3】：尝试练习

互动：该阶段的要点有哪些？

【阶段4】：检验成效

互动：该阶段的要点有哪些？

2．工作分解表的制定

解析：如何制定工作分解表

参考工具：工作分解表-自问法

三、工作辅导中的实战技巧

互动研讨：工作辅导有哪些具体的方式

互动研讨：工作辅导的时机选择

1．如何进行启发式工作辅导

模拟演示：辅导中的猴子管理原则

2．如何运用经典案例强化辅导

3．示范与工作辅导

案例解析：某种辅导方法

4．如何区分不同情况灵活采用辅导方式

【研讨1】：如何区分内容采用灵活的辅导方式

【研讨2】：如何区分工作性质采用灵活的辅导方式

【研讨3】：如何针对部属不同采用灵活的辅导方式

5．如何利用授权委派对部属辅导

解析：授权跟踪辅导六步骤

6．复盘与工作辅导

解析：高效复盘四步骤

参考工具：复盘画布

四、如何启发良好的态度

解析：人的行动的基本原理

案例研讨：王小英与魏经理

解析：如何启发良好的态度

工具表单：《员工工作状态问题分析表》

【成果产出3】：团队合创完成《关键项目工作分解表》

【成果产出4】：团队合创完成《员工工作状态问题解决方案》

第三讲：心智赋能——教练技术的实践运用

一、从管理到教练

互动研讨：两段对话有何不同

1．教练的内涵

2．教练型管理者的三大角色

【角色1】：镜子-反应员工的心态与行为

【角色2】：催化剂-加速团队成长

【角色3】：钥匙-打开员工内心改变之门

二、教练型管理者三大能力

1．倾听能力

互动：不良的倾听习惯

解析：倾听的内容-事实、感受与意图

解析：3R倾听技巧

课堂演练：3R与同理心倾听

2．提问能力

互动：提问的作用

解析：提问的流程

案例解析：如何进行问题设计

提问技巧1：多问开放式，少问封闭式

提问技巧2：多问未来导向问题，少问过去导向问题

提问技巧3：假如型问题，打破思维框架

课堂练习：如何进行问题的转化

3．反馈能力

解析：积极性反馈

工具表单：《积极性反馈-BIA实践表》

解析：发展性反馈

工具表单：《发展性反馈-BID实践表》

课堂练习：如何进行发展性反馈

三、常用的教练工具与流程

1．四大教练工具

【工具1】：度量尺

【工具2】：开放式问题线

课堂练习：运用开放式问题线提出有力量的问题

【工具3】：逻辑层次

【工具4】：SMART目标框架提问法

2．教练辅导流程-GROW模型

【步骤1】：G-聚焦目标

解析：如何明晰目标？

【步骤2】：R-分析现状

解析：如何分析现状？

【步骤3】：O-探索方案

解析：如何启发思考？

【步骤4】：W-强化意愿

解析：如何强化意愿？

案例解析：教练式辅导-GROW模型应用

工具表单：《GROW流程实施评估表》

【成果产出5】：团队合创完成《GROW模型经典问题设计》