赢在用户思维 ——打造以“用户为中心”的服务体系

课程背景：

目前趋势与大量数据已经证明，中国已于2000年前后进入了服务经济时代。在此经济时代和发展趋势下，“服务”在不管是制造企业还是服务型企业，对经济贡献和消费者的影响比重都在逐步增高，并呈现越来越强的趋势。因此，靠服务拉动企业营销，并让企业获取盈利，是诸多企业当下亟需迎合服务经济趋势，并意识觉察从而采取适合策略，促进企业发展的重要课题。

服务经济与过往产品经济最大的不同，是服务经济以用户为中心的服务设计、管理、创新为主导，而不是以产品为中心，据市场了解发现，大多数组织和团队对以用户思维为核心服务体系并没有一个清晰、科学、闭环的认知，更多碎片化地落足于服务的策略与个别行为。不管是生产制造企业，还是纯服务型企业，还是销售贸易型企业，无论是一线直接接触用户的部门，还是后端间接接触用户的部门，均必需“以用户为中心”的思维，来开展各部门各岗位工作，才能保持整个组织的生态链高效运转。

本课程主要从企业服务流程重塑的角度，描述企业服务体系的构成，各组成部分之间的逻辑关系，并深入分析每一组成部分的功能、搭建原理，以及建立、实施的具体方法，以“用户思维”为主旨，开展服务管理体系设计进行研讨。

课程收益：

● 认清角色：帮助各相关利益部门意识现代服务与传统服务的差异；

● 抓准需求：通过学习“服务蓝图”的运用，从中捕捉到用户的黄金体验点，从而抓住用户的精准需求。

●转化思维：帮助团队建立内部及外部用户观念，通过协调运作有效提升外部用户满意度。

● 体系构架：从服务市场、服务产品和顾客三个方面建立全新的服务营销战略分析框架，帮助团队梳理服务管理体系闭环。

课程风格：

▲源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效；

▲幽默风趣：课程氛围非常好，擅长用互动、故事、案例点燃培训现场；

▲逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维；

▲价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用；

▲方法论新：建构主义+实操练习+视频案例+组织实际案例演练+追本溯源。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：服务系统管理者、各职能部门管理人员

课程人数：30-50人

课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论+学员分享+现场演练+情景模拟

课程大纲

第一讲服务经济时代的商业趋势

一、不得不知的服务经济内涵

1、服务经济与产品经济的差异

2、服务领域需要拓展的营销组合

二、国内外服务经济发展的形势

1. 国外服务在国家经济发展中所占比重和领域

2. 中国服务经济的比重和未来走势

3. 读懂服务营销的三张图

工具：服务利润链、服务质量差距模型、顾客满意度指数模型

第二讲构建“以用户为中心”的服务体系（前-中-后）

一、建立服务设计理念：服务是需要被设计的

1. 设计并创造服务

2. 从卖产品到卖服务

3. 以运营为中心VS.以用户为中心

4. 把自己当用户VS.把用户当用户

5. 用户体验来自哪里？

案例：宜家、星巴克、米其林

二、业务流程的服务设计——前

1. 用户期望值管理及用户需求了解

1）认知用户期望值

2）管理期望值的价值

3）服务期望的主要类型

4）了解用户期望及需求调查方法

u 线上问卷需求调查法

u 关键事件技术（CIT）

u 关系与SERVQUAL调查

u 跟踪电话或交易后调查

u 投诉抱怨调查

u 过程检查点调查

u 神秘人调查

u 用户小组调查

u 流失顾客调查

工具：SERVQUAL获取顾客服务质量感知与期望的多维度量表

5）影响容忍服务的关键因素

u 用户的特征

u 服务的价格

u 服务的维度

案例：快捷酒店的服务期望

2. 用户旅程重塑用户体验

1）五感的设计优先级原则

2）用户旅程中的三类触点

u 物理触点

u 数字触点

u 人际触点

思考练习：锁定本行业特性及触点，思考各自利弊及优化？

3）爽痛痒+情感曲线=用户旅程的“三点一线”

案例：宜家、星巴克的情感曲线带来的碰撞

实践模拟：绘制本企业服务中的用户旅程三点一线；

4）重塑用户体验的方法

u 优化情感曲线

u 优化排序，提升服务价值感

团队共创：结合企业实况，在“三点一线”基础上，绘制用户旅程图1.0

3. 规划服务蓝图：重塑业务流程和组织形式

1）服务设计=前台体验+中后台组织设计

2）中后台才是造成前台差异的核心原因

3）员工体验支撑用户体验

案例：Airbnb、谷歌、顺丰

4）服务蓝图绘制1.0

团队共创：以组为单位，结合企业实况，绘制服务蓝图1.0

4. 从服务缺口中找到改善或创新点

1）服务缺口模型的五大缺口

2）服务缺口模型的运用

u 服务分析与检视

u 业务流程改善

u 招聘识人反馈

u 培训落脚点

u 服务创新点

工具：服务质量差距模型

三、服务价值传递中的有形和无形利器——中

1. 有形展示与服务场景

1）有形展示的价值和作用

2）有形展示的三大类型

3）了解顾客对服务环境的反应

4）服务场景的类型

u 自助服务

u 交互服务

u 远程服务

5）服务场景的设计

案例：医疗保健的服务场景与幸福感

梅奥诊所的服务场景设计

2. 服务价值传递与执行

1）服务文化传输

2）服务利润链的关键元素

3）有效管理员工股，重视一线服务人员的关键作用

4）服务人员价值传递技能

u 服务意识建立与影响

u 沟通技能实战训练

u 服务业务能力训练

u 投诉抱怨处理能力训练

案例：海底捞的服务传递

四、服务价值维护及实现可盈利服务战略——后

1. 用户抱怨与服务补救

1）服务失误的内涵

2）服务失误的类型

案例：太少、太迟-捷蓝航空的服务补救

3）用户抱怨的应对措施

u 制定开放的政策接纳抱怨

u 建立有效沟通的互动机制

u 行程用户反馈的响应体系

案例解析：处理顾客抱怨的不合理表现

4）有效服务补救的关键环节

u 建立服务补救预警机制

u 展开有效的服务补救举措

u 合理设计补偿标准

工具：有效补救系统构成

5）服务补救的方法

u 逐渐处理法

u 系统响应法

u 早期干预法

u 替代品服务补救法

案例：航空公司的服务补救难题

2. 用户满意与用户忠诚

1）用户满意

u 用户满意的四方面及类型

u 用户满意的测量模型

u 影响用户满意的三大主要因素

u 用户满意度提升策略

案例：西藏航空的细节引来的持续满意

2）用户忠诚

u 用户忠诚的价值澄清

u 用户忠诚的类型

u 影响用户忠诚的直接与间接因素

u 构建用户忠诚

案例：哈利波特的忠诚粉丝、苹果手机粉丝

第三讲服务迭代创新

一、服务创新的内涵

1. 服务创新的类型

2. 服务创新的内外驱动力

1）内部驱动力

u 企业战略

u 关键职能

u 一线服务人员

案例：海底捞“双手改变命运”

2）外部驱动力

u 轨道

u 行为者

u 技术环境

u 制度环境

案例：UBER模式

3. 服务创新的实践策略

1）1个原型=1000次会议

案例：戴森创始人的吸尘器

2）服务原型制作

3）原子设计

案例：阿里巴巴新零售

课程复盘+学员分享+合影同框