《从战略思维到实施执行》

课程背景：

有战略无执行，胜利遥遥无期；无战略有执行，失败就在眼前。企业不缺乏伟大的战略，往往缺乏的是有效的战略执行。华为数十年坚持一个方向，集中力量攻克一个山头，获得了杰出的成果，造就了一个伟大的公司。

在中国经济转型升级的关键时期，宏观环境天翻地覆、中观环境竞争激烈、微观环境挑战重重。企业内部需要一支高效的战略执行团队，特别是塑造懂执行的战略领导人；在战略实施过程中，需要解决战略无法全盘落地的瓶颈问题，需要一套可操作的战略执行解决方案；真正实现让战略决定企业成功的理想，让执行力成为战略的有力保障。

战略不同于日常的运营管理，同时战略又需要在日常落地实施。战略是公司高层的深思熟虑，是公司管理的智慧结晶。战略成功与否，关键是企业是否具备执行战略的能力。战略执行能力的高与低往往决定于公司领导人，战略需要各级经理人员和员工理解、认可、执行，形成上下同欲，左右同心，实现力出一孔、利出一孔。

本课程旨在帮助企业中高层管理人员培养战略思维、战略制定和战略管理，打造战略执行体系。培养一支懂战略、会经营、能执行的经理人队伍。通过商业模拟、以案说法、工具操作、微咨询，启发您量身定做解决方案，领悟战略执行的真谛！

课程收益：

1. 明确公司定位及描绘美好愿景
2. 设定公司未来的中长期目标
3. 梳理出达成目标的关键举措
4. 分析资产、核心业务和竞争战略
5. 组织资源、梳理流程并发展人才
6. 提升组织的战略性领导能力
7. 进行方针分解和制定部门的行动计划

课程结构：

通过组建公司“虚拟高层团队”进行模拟操作，完成公司的战略思维到落地执行。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业的高层、中层管理人员、部门经理以及和战略相关的员工

课程形式：现场讲授、商业模拟、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程大纲

第一讲：公司使命与愿景

1. 愿景、使命和价值观的力量

举例：公司愿景

1. 愿景是什么？愿景为什么重要？
2. 使命是什么？使命为什么重要？

举例：企业使命

商业模拟：制定公司的愿景和使命（组建虚拟团队，在培训中完成一系列的任务，包括构建愿景使命、分析内外部环境、制定战略目标、制定策略和分配资源、人才发展等）。

1. 企业战略管理的导入

（我们为什么要理解战略及战略管理是什么？）

1. 环境分析的方法和工具

小组讨论：环境分析（PEST）

1. 行业分析的方法和工具

小组讨论：（五力模型，企业竞争战略及运用）

1. 市场营销思维，我们期望和目标客户的沟通

术语的定义：市场营销、市场细分和产品定位

小组讨论：客户主要特征

1. 竞争态势分析，企业分析的方法和工具（SWOT分析，我们面临的机会与威胁）

小组讨论：竞争优势分析

1. SWOT分析
2. TOWS分析

小组讨论：TWOS分析

第二讲：公司中长期目标

1. 术语的定义
2. 公司的中长期目标
3. 企业目标的八个领域
4. 预计销售的方法

商业模拟：预估公司三年目标

第四讲：构建战略性思维

课堂讨论：对运营效益和战略定位进行重新思考

1. 企业的简单模型
2. 如何做战略思考？
3. 战略制定流程

术语的定义：目标、战略和战术

1. 市场、产品策略矩阵
2. 通用的策略方法

案例分析：为实现业绩目标需采取的关键性经营举措

课堂讨论：产品策略陈述

1. 各种推广组合
2. 市场计划书

第四讲：年度方针和任务分解

（从战略管理到目标分解翻译，落实到部门和人员身上，强化责任主体意识和责任感）

1. 经营计划是细化战略举措的行动计划
2. 发展共同计划的八步法
3. 战略规划与经营计划具有区别
4. 经营计划和财务预算是协调公司、业务单位和个人目标的关键管理流程

案例分析：为实现业绩目标需采取的关键性经营举措

1. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措

练习：年度方针计划表

第五讲：风险管理

1. 确定风险
2. 风险分析
3. 风险定量
4. 风险管理
5. 风险跟踪

课堂练习：风险分析

第六讲 制定部门执行计划

1. 从公司战略和落地执行，形成利益共同体
2. 设立工作目标的七个步骤

案例分析：如何翻译公司目标和拆解KPI？

管理工具：销售指标拆解管理模板

课堂练习：部门年度工作计划

第七讲：组织资源、清晰流程和人才发展

（战略管理和组织能力之间的关系，提升组织行为能力）

执行力的三个关键流程

1）人员流程

2）战略流程

3）运营流程

内部协作关系与资源需求

1. 相关利益者
2. 资源种类和作用
3. 组织架构和关键岗位

人才发展提升组织能力

1. 组织能力
2. 员工能力
3. 员工意愿
4. 员工治理

案例分析：某互联网公司的组织能力建设

课程复盘

课程总结和评估

以上内容需要根据客户的需求进行适当的调整