《卓越经理人培训项目》 建议书

课程背景：

在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，保证公司的领导力管道通畅，无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。管理者通过他人来完成任务，职业经理人通过建立良好的氛围激发员工释放潜能，从而完成组织的目标。

越来越多的业务骨干被提拔到管理岗位，公司对他们的要求不仅是做好业务而且要带好团队，将公司的战略目标落实到日常管理工作中去。如果管理者角色转变成功，他们就会取得更大的绩效，公司的业务发展就能上一个台阶。如果管理者角色转型不成功，就会多了一名蹩脚的经理，少了一位能干的业务骨干。现实工作中，业务骨干做管理之后经常会面临如下挑战：

1. 管理角色难以转变，不知道领导力对团队和组织的价值；

2. 主要依靠经验主义，缺乏管理方法和工具，目标不聚焦；

3. 自我享受一线打拼，所属员工得不到发展、团队成长慢；

4. 管理无标准，绩效无反馈，做老好人，团队凝聚力不好；

5. 压力巨大身心疲惫，组织对他们到底能走多远心存疑惑；

6. 领导员工无方法，缺乏成长性思维，难以做到凝心聚力；

7. 管理者不能只是管理，而要运用财务知识做好经营管理。

在本课程中，老师将20多年的管理经验和数百家企业的培训咨询案例，通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者进行管理角色转换，成为高效的管理者和领导者。

课程目标：

我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。

从业务骨干到管理者（或者管理管理者），将从工作价值观、时间管理和领导技能三方面进行转变，提升管理者的管理思维。在做好自我管理的前提下，通过他人来完成公司交给的工作任务和目标，确保公司的领导管道通畅和战略目标实现。

1. 管理角色转换和领导力提升

2. 战略落地和年度目标分解

3. 非人力资源经理的人力资源管理

4. 跨部门沟通和团队建设

5. 非财务经理的财务管理

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对管理实际案例

2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度

3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟

4. 可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果

课程结构：

基于管理者的成长规律，以领导力驱动组织发展。本项目分三个阶段（课程）进行，每个阶段既有逻辑性，也符合管理者的发展规律。在课程的每一个单元，我们都提供针对性案例、实用管理工具，以便学员跟进实践。

课程时间：10天，6小时/天；分五个阶段进行。

课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理

课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习和课堂咨询能力诊断等

日常安排：《卓越经理人培训项目》课程日程安排（见附件1、2）

课程大纲

培训破冰：融入才会快乐（让大家在相互融合的过程中，迅速进入课程氛围）

团队建设：组名，组长，小组LOGO，小组角色分配（采取抽排牌PK机制）

第一模块 《管理角色转换和领导力提升》  2天

学习目标：

1. 了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导；

2. 厘清管理者的角色和定位，学习并掌握最实用的教练工具；

3. 提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标；

4. 根据任务情境不同，采用不同的领导风格管理和领导员工；

5. 掌握领导力的关键技能，包括授权、教练和激励技巧

第一讲：角色定位，提升领导力

管理者角色定位和转身

1. 厘清管理者的角色

2. 明确管理者的定位

3. 阐明管理者的职责

案例分析：新任经理大伟的困惑

理解管理本质和提升领导能力

提升管理的效率和效能

1. 管理的本质

2. 成为职业经理人

管理工作的五大职能

1. 周详计划

2. 高效组织

3. 有力指挥

4. 充分协调

5. 精确控制

课堂活动：分析工作和任务，识别管理工作类别

从管理者迈向领导者

1. 领导力的定义

2. 能领善导，来去自如

3. 领导的决策力和凝聚力

职位权力和个人权力

课堂活动：翻牌游戏

通过自我反思，促发管理者思维转变

1. 组织中的领导力发展阶梯

2. 领导力发展的三个特点

3. 领导力转变的三个关键因素

4. 领导力行为的五项突破

课堂活动：快速约会

小组研讨：工作价值观反思和信赖的企业文化

管理工具：工作价值观

单元小结，个人发展计划

第二讲：随境而变，运用领导风格

影响绩效的四大因素

1. 能力

2. 意愿

3. 目标

4. 环境

根据工作任务识别员工的准备度

1. 细化员工的工作任务

2. 识别员工的工作准备度

案例分析：识别员工的工作准备度

四种不同的领导风格

1. 工作行为

2. 关系行为

3. 四种不同的行为风格

领导力测评：领导风格测评

角色扮演：车轮大战

第三讲：委派授权，实现自我管理

授权的意义和授权事项

1. 为什么要授权？

2. 为什么没有授权？

3. 成功授权的原则

历史故事：周瑜夜见孙权

案例分析：把市场计划书做砸了

故事分享：同槽喂猪和分槽养马

影片学习：新经理人如何授权？

授权的准备、行动和跟进

1. 授权前的准备

2. 授权中的步骤

3. 授权后的跟进

角色扮演：授权的工作实践

授权的任务自由度和防止反向授权

1. 授权的任务自由度

2. 防止反向授权

小组讨论：现实工作中授权中的挑战

故事分享：背上的猴子

管理工具：授权的工具表

单元小结，个人发展计划

第四讲：教练辅导，发展下属能力

教练的定义及信念

1. 建立持续的能力发展目标

2. 卓越教练的信念和原则

案例讨论：一个伟大的教练

卓越教练的辅导模型

1. 个人需求与实际需求

2. 互动关系的一把金钥匙

1）互动对话的五个步骤

2）互动对话的五项原则

3）互动对话的两个流程

影片学习：任何事都是可以谈的

角色扮演：根据实际工作辅导员工

有效地提供员工反馈

1. 表扬型反馈

2. 改进型反馈

3. 反馈的基本原则

金鱼缸：提供有效的反馈

管理工具：互动关系讨论表

单元小结，个人发展计划

第五讲 制定计划，提升管理者能力

1. 管理者发展的三个阶段

2. 了解管理者的能力要求

3. 提升管理者能力的方法

4. 制定管理者个人发展计划

培训产出1：管理者个人发展计划（IDP）

课后作业：针对自己的能力优势和劣势，提出改进的方法

课程总结和评估

根据客户需要进行适当调整

第二模块 《战略落地与目标执行》  2天

学习目标：

1. 明确公司定位及描绘美好愿景

2. 设定公司未来的中长期目标

3. 梳理出达成目标的关键举措

4. 分析资产、核心业务和竞争战略

5. 组织资源、梳理流程并发展人才

6. 提升组织的战略性领导能力

7. 进行方针分解和制定部门的行动计划

第一讲：公司愿景、使命与价值观

1. 愿景、使命和价值观的力量

举例：公司愿景

1. 愿景是什么？愿景为什么重要？

2. 使命是什么？使命为什么重要？

举例：企业使命

商业模拟：制定公司的愿景和使命（组建虚拟团队，在培训中完成一系列的任务，包括构建愿景使命、分析内外部环境、制定战略目标、制定策略和分配资源、人才发展等）。

1. 企业战略管理的导入

（我们为什么要理解战略及战略管理是什么？）

1. 环境分析的方法和工具

小组讨论：环境分析（PEST）

1. 行业分析的方法和工具

小组讨论：（五力模型，企业竞争战略及运用）

1. 市场营销思维，我们期望和目标客户的沟通

术语的定义：市场营销、市场细分和产品定位

小组讨论：客户主要特征

1. 竞争态势分析，企业分析的方法和工具（SWOT分析，我们面临的机会与威胁）

小组讨论：竞争优势分析

1. SWOT分析

2. TOWS分析

小组讨论：TWOS分析

第二讲：公司中长期目标

1. 术语的定义

2. 公司的中长期目标

3. 企业目标的八个领域

4. 预计销售的方法

商业模拟：预估公司三年目标

第三讲：构建战略性思维

课堂讨论：对运营效益和战略定位进行重新思考

1. 企业的简单模型

2. 如何做战略思考？

3. 战略制定流程

术语的定义：目标、战略和战术

1. 市场、产品策略矩阵

2. 通用的策略方法

案例分析：为实现业绩目标需采取的关键性经营举措

课堂讨论：产品策略陈述

1. 各种推广组合

2. 市场计划书

第四讲：资源管理与风险管理

（战略管理和组织能力之间的关系，提升组织行为能力）

执行力的三个关键流程

1）人员流程

2）战略流程

3）运营流程

内部协作关系与资源需求

1. 相关利益者

2. 资源种类和作用

3. 组织架构和关键岗位

人才发展提升组织能力

1. 组织能力

2. 员工能力

3. 员工意愿

4. 员工治理

案例分析：某互联网公司的组织能力建设

风险管理

1. 确定风险

2. 风险分析

3. 风险定量

4. 风险管理

5. 风险跟踪

课堂练习：风险分析

第五讲：年度方针和任务分解

（从战略管理到目标分解翻译，落实到部门和人员身上，强化责任主体意识和责任感）

1. 经营计划是细化战略举措的行动计划

2. 发展共同计划的八步法

3. 战略规划与经营计划具有区别

4. 经营计划和财务预算是协调公司、业务单位和个人目标的关键管理流程

案例分析：为实现业绩目标需采取的关键性经营举措

1. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措

练习：公司年度方针计划表

第六讲 制定部门执行计划

1. 从公司战略和落地执行，形成利益共同体

2. 设立工作目标的七个步骤

案例分析：如何翻译公司目标和拆解KPI？

管理工具：销售指标拆解管理模板

课堂练习：部门年度工作计划

课程总结和评估

根据客户需要进行适当调整

第三模块  《非人力资源经理的人力资源管理》 2天

课程收益：

通过培训，业务经理将能够有心、有力地做好“非人力资源经理的人力资源管理”工作，提升自身的管理和领导能力，更好地支持到业务发展。

1.  业务经理具有人力资源管理思维，关注和重视人才；

2.  业务经理掌握选、育、用、留、带人的策略和方法；

3.  业务经理能够获得人力资源部门对业务部门的支持；

4.  业务经理能够打造一支高绩效团队，完成公司目标。

第一讲：思维——成为员工管理的第一责任人

1. 为什么人力资源能够提升组织核心竞争力？

2. 如何理解人力资源管理？

3. 如何做到人与岗位的匹配？

4. 直线经理在人力资源管理中的七大角色

5. 建立直线经理与人力资源部门的伙伴关系

小组讨论：员工期望什么样的业务经理？

案例分析：吐槽，在您的工作中有没有……?

第二讲：选才——慧眼识人，做到知人善用

选拔人才是第一道关口

1. 提高人才招聘效率的四大因素

2. 招聘和选拔人员的标准

3. 人员需求及时间进度

4. 招聘中各方的职责分工

5. 人员甄选的原则和流程

案例分析：九方皋相马对用人的启示

描绘精准的人才画像

1. 人才画像的四不要

2. 人才画像的四必须

3. 设计面谈的行为问题

小组练习：针对目标岗位设计人才画像

行为面试方法与技巧

面试前准备工作

1. 面试的礼仪

2. 面试的标准

3. 面试的问题设计

个人练习：行为面试法问题设计

面试中行为面试法

1. 如何做面试开场白？

2. 如何做行为面试法？

3. 如何做面试结束？

管理工具：面试评估的评分模板

面试后评估

角色扮演：运用行为面试法进行面试

1. 面试常见的模糊现象剖析

单元小结

第三讲：育才——培育发展，培养员工能力

企业培训的意义和流程

1. 培训是管理提升的重要手段

2. 企业什么时候需要培训？

建立发展员工的策略

1. 影响绩效的四大因素

2. 制定员工发展的策略

3. 给与员工指导的技巧

4. 辅导员工发展的技巧

5. 委派和授权的技巧

小组讨论：关键人才的发展策略

影片学习：任何事都是可以谈的

员工职业生涯的管理

1. 为什么要管理员工的职业生涯？

2. 职业生涯发展的TOP模型

3. 职业生涯发展的四阶段价值

4. 建立公司的职业生涯路径

制定个人发展计划

1. 员工培养的721原则

2. 员工发展计划的流程

3. 制定员工个人发展计划

案例分析：某世界级公司的能力培养

管理工具：个人发展计划（IDP）

单元小结

第四讲：用才——辅导反馈，提升工作绩效

绩效管理是运营管理的一把利剑

1. 从公司战略到绩效执行

2. 绩效管理的目的、意义和流程

绩效管理的PDCA循环

绩效管理的计划阶段

1. 制定业务目标和能力目标

2. 目标制定的技巧和方法

3. 如何和员工沟通一致的目标

课堂练习：制定SMART绩效目标

绩效管理的执行阶段

1）绩效管理中期跟进什么

2）如何有效地诊断绩效差距

流程工具：如何对人员的业务和能力分析

绩效评估阶段

1. 高效绩效考核的流程

2. 避免绩效考核的误区

绩效面谈阶段

1. 绩效面谈的技巧

2. 处理挑战性绩效面谈

影片学习：一次挑战性的绩效面谈

绩效考核结果的应用

1）绩效评估的应用领域

2）九宫格的人才发展

3）绩效改进计划（PIP）

管理寓言：狮子和狼（学员理解组织中的行为）

单元小结

第五讲：留才——鼓舞人心，激发员工潜能

企业激励的原理和模型

1. 激励的原理

2. 组织激励的模型

3. 激励的类型

4. 激励和赞赏的益处

小组讨论：员工士气低落的主要原因

管理者如何激励和赞赏员工

1. 积极性激励的3A技术

2. 发展性激励的3D技术

3. 当面赞赏员工的步骤

有效且不用花费金钱的激励技巧

1. 激励的技巧

1）目标激励

2）榜样激励

3）认可激励

课堂活动：创新的激励方式

2. 激励的误区及纠正

3. 负激励的措施

4. 激励的侧重点

5. 用反馈引爆你的团队

小组讨论：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？

案例分析：失效的“三明治”批评模式

管理工具：建设性反馈流程

提升员工的敬业度

1. Q12：员工满意度和管理者的关系

2. 提升员工敬业度的7大要素

小组讨论：你激情投入时的状态是什么？

成果展现：提升员工敬业度的方案

单元小结，个人发展计划

课程总结和评估

根据客户需要进行适当调整

第四模块  《跨部门沟通与团队建设》 2天

课程收益：

1. 掌握跨门沟通解决之道，减少“内耗”增强协作

2. 了解跨部门协作是基于对目标、决策、行动的共识

3. 学习整合部门间的冲突目标与支持目标，成为共同目标的方法

4. 掌握跨部门沟通的技巧，从强化全局视野出发选择适当的解决方案

5. 在工作上会产生团队协作关系，提升生产力，打造高绩效组织

6. 了解团队合作是基于「共存共荣、共同合作、共创荣誉」的信念

第一讲：系统思考，拆掉部门之墙

课前活动：猜猜看

案例分析：戚继光的团队兵法

课前检测：团队认知检测

一、团队的形成和定义

二、跨部门沟通和协作

三、跨部门沟通协作的要素

1. 领导者的思想格局

2. 领导者的系统思维模式

3. 拆掉存在的“部门墙”

小组研讨：跨部门沟通协作的常见问题有哪些？ 

第二讲：共同目标，团队协作之基

一、从团队目标入手

影片学习：福特汽车流水线

1. 分工不分心，乐在工作中

案例分析：左手与右手的故事

2. 团队协作的三种基本心态

3. 价值链的创造者和破坏者

案例分析：唐晶的故事

4. 保持整体、小组和个人目标的一致性

1）团队协作的基本认识

2）公司的愿景和使命

案例分析：敦文的故事

5. 团队协作的终极目标

6. 团队协作的标准

课堂活动：颁奖仪式

第三讲：开诚布公，高效诚信沟通

一、开诚布公的沟通

课堂活动：红蓝对抗游戏

以诚待人，设身处地思考

1）避免常见的负面关系

2）负面关系的后果

我们、你们、他们本来就不一样！

故事分享：蛇头与蛇尾的故事

信息就是力量

 分享透明信息

案例分享：谢华的故事

故事分享：山雀和知更鸟

二、如何看待部门间的冲突

1. 冲突的概念和认识

2. 组织中冲突形成的观点及效果

3. 冲突的建设性作用与破坏性作用

三、引起跨部门冲突的原因有哪些？

1. 目标不同引发的冲突

2. 组织架构引发的冲突

3. 不良情绪引发的冲突

4. 沟通问题引发的冲突

5. 个性风格引发的冲突

6. 价值观不同引发的冲突

四、处理冲突的五种策略

1. 冲突中的处理策略

2. 不同情境采用的处理策略

角色扮演：高山福枣

小组讨论：在工作冲突中的策略

第四讲：相互尊重，营造良好氛围

一、部门在组织中的角色和价值

影片学习：小泽征尔的交响乐团演出

案例分析：人体的故事

1. 尊重个别差异

2. 团队协作中每个人的三重角色

小组练习：跨部门协作

1）如何明确工作职责？

2) 如何化解部门冲突？

3）如何解决本位主义？

4）如何处理工作流程上的问题？

3.创造和谐的气氛

1）心存好意，多说好话

2）同情心和同理心

个人测试：你尊重其他团队吗？

二、从跨部门沟通的关键词入手

1. 不配合的处理方法

2. 对于推诿的处理方法

3. 对于不同意见的处理方法

故事分享：老翁钓鱼

影片学习：你又让我为难了”

第五讲：资源配置，提升工作效率                         

分析团队所需的资源

1. 理解目标和资源的关系

2. 资源的类别、等级、数量

制定资源管理策略

1. 资源使用的误区有哪些？

2. 资源使用的策略有哪些？

资源的取得与应用

1. 资源获取的渠道

2. 资源管理的六个盒子

资源的评估与优化

1. 资源的投入和产出分析

2. 资源管理的模板

案例分析：资源分配的流程

小组讨论：分配你的管理资源

第六讲：荣辱与共，实现团队成果

一、团队协作基于对目标、决策、行动的共识

1. 团队中存在的潜规则

2. 具有主人翁的心态

3. 责任对团队的影响

4. 厘清三种工作角色

案例分析：左林的故事

案例分析：于正的故事

小组练习：厘清工作角色的方法

3. 团队协作中，你是那种人？

课堂活动：金鱼缸活动

二、团队问题的解决方法

1．投入度对团队的影响

2. 工作的投入度和行动品质

3．随境而变的管理策略

故事分享：周瑜夜见周瑜

4. 团队问题的解决五步骤

1. 发现问题

2. 确定目标

3. 拟定方案

4. 行动计划

5. 实施评估

案例分析：管彤的故事

三、课程复盘

影片学习：剑桥赛舟

课程总结和评估

以上内容将根据企业的需求进行适当的调整

第四模块  《非财务经理的财务培训》 2天

待补充

（由专职老师讲授）

附件1：《卓越经理人培训项目》课程日程安排