大客户策略销售场景案例实战

课程背景：


作为一个大客户销售经理，你是否会经常面对以下问题？


领导过单的时候你总是达不到承诺的预期！


精心培养的内线最后竟然是双面人！


信心十足十拿九稳的单子最后时刻大变局！


ToB大项目销售有没有底层的逻辑和科学的步骤？整个销售团队需不需要共同的销售语言以提高协作的效率？大项目销售有哪些维度需要考虑，哪些因素不能忽视、他们又如何互相影响，共同作用于最终结果？


基于如上，本课程引进并采用了米勒公司的策略性销售理论，并结合案例情境，开发的一门销售课程。课程通过案例情景输入，采用A、B公司对抗的方式，演练策略销售的逻辑和方法，旨在解决大项目销售中的策略问题，以提高大项目的成功率，帮你加速提升销售业绩。
课程收益：


● 掌握识别经济购买人的方法，找对并面对真正的决策影响者


● 了解客户四种角色对项目选型结果的影响，避免接触没有决策权的人员


● 掌握策略销售的八个要素拆解，能够准确的评估项目的总体温度


● 掌握识别和发展教练的技巧，帮助自己准确分析项目最终赢得项目


● 掌握策略分析表的使用，能够根据项目评估形成项目策略，帮助达成销售


● 学会大项目分析的关键要素和策略制定方法，形成销售团队协作交流的共同语言
课程大纲


第一讲：基础篇


互动：学员公司的销售类型，困境和期望，引入本课程


一、大项目销售的特点


1. ToB销售，完全不同于ToC的类型


2. 周期长，要经历商机、方案、参观、招标、谈判等多个阶段


3. 金额大，客户选型很慎重


4. 通常客户都是集体决策，多人决策，关系复杂


5. 高层决策会接入决策，客户关系层级要求高


二、大项目销售的八个要素


1. 单一销售目标，准确描述项目的对象、内容、周期和合同额


工具：大项目销售SSO描述模板


2. 角色，区别不同角色对项目结果的不同影响


3. 反馈：四种选型人的，清晰他对项目的支持和阻碍


互动：你碰上过怎么都推不动的项目吗？


4. 支持度，识别选型人对我方的支持程度


5. 优势和威胁，透彻项目的领先点和风险点


6. 行动步骤，定义大项目的销售流程的标准步骤


7. 匹配资源，定义大项目销售中可使用的标准资源


互动：销售和售前到底在吵什么


8. 温度计，标示乙方在项目竞争中所处的总体位置


三、梳理销售策略的五个评估


1. 你在哪儿


1）分析当前态势，确定反馈、支持度、角色


2）评估项目温度


2. 你要去哪儿（设定目标）


1）了解项目当前变化


2）设定目标温度


3. 你想干什么


1）拟定目标反馈


2）拟定目标支持度


4. 你想怎么干


1）达到目标反馈要采取的行动步骤


2）达到目标支持度要采取的行动步骤


5. 请谁帮你干


1）清晰界定客户现场面临的问题


2）根据问题选定合适的资源


3）调配最合适的资源


案例演练&讨论：第一阶段：商机成立，高层尚未介入。A、B公司策略呈现和对抗讨论。


工具：策略分析表





第二讲：识局篇


一、识别客户需求


1. 识别客户需求范畴


2. 理清客户需求边界


3. 理清核心需求


4. 匹配合适的产品和方案


关键：基于客户认知、基于客户可选项


案例：一个千万的单最后被竞对88万签走了


二、判定我方总体位置


1. 项目所处阶段——我方对项目进度的定位


1）潜在客户：尚未形成商机


2）方案客户：确认商机，开始研讨产品方案匹配


3）商务客户：确认方案后的商务讨论


4）即将成交：商务基本确认，即将签约


案例：经理Review的时候他一直在判断什么？


2. 客户紧急程度——客户对项目选型的急迫程度


1）紧迫，客户对项目的进度要求快，超出我方的正常期望


2）正在推进，客户按预定进度开展


3）着手引入，客户准备推进项目进入流程的状态


4）以后再说，客户尚未着手推进项目


3. 竞争位置


1）无竞争，独家项目，没有竞争


2）落后，总体态势落后竞对


3）领先，总体态势领先竞对


4）平手，总体态势打平竞对


工具：大项目销售竞争态势表


三、识别关键人


1. 最终决策者


1）对价值负责


2）说“不”得权利


互动：IT负责人经常表现的自己能定项目，是真的吗？


2. 应用选型人


1）使用你的产品或方案


2）关注对自己工作的影响


互动：培养项目的开端在哪里？


3. 技术选型人


1）守门员


2）局部说“不”得权利


案例：被售前扼杀的两百万订单


4. 教练 “我们怎么才能赢”


辨析：真假教练


案例：层出不穷的无间道


案例演练&讨论：第二阶段：选型人各有各的想法，董事长表态项目要快，同时新来了董事长助理进入项目组，战局有变化。A、B公司策略呈现和对抗讨论。





第三讲：拆局篇


一、甄别客户关键人态度


1. 关键人对项目的反馈


1）增长模式下


a期望会更好


b项目之大幸


2）问题模式下


a聚焦解决问题


b主动推动项目


3）平衡模式下


a躺平无动力


b阻碍项目推进


4）自满模式


a天下我最好


b消灭项目能手


互动：领导急死了，为啥你的项目就是推不动


2. 关键人对我方的支持度


1）支持度评分


2）反对度评分


工具：关键人反馈表


工具：关键人支持度评估表


二、客户关键人对项目的影响


1. 参与度的多少


参考一：项目阶段


参考二：关键人背景


2. 影响度的高低


参考一：项目阶段


参考二：管理层级


工具：影响度评估图


三、识别客户关键人的诉求


工具：黑曼理论


1. 识别关键人背后的公司利益——结果


关键：可度量


2. 识别关键人的个人利益——赢


关键：需感知


互动：怎么才能了解他的赢？


案例演练&结果讨论：第三阶段：B公司劣势下走了高层路线，项目似乎要翻盘。A、B公司策略呈现和对抗讨论。





第四讲：布局篇


一、如何面对关键人


1. 最终决策者


1）最佳商业理由


2）匹配结果和赢的方案


2. 应用选型人


1）如何解决他们的问题


2）如何为他们的工作赋能


3.技术选型人


1）尊重为先


2）重视他的赢


4. 教练


1）互信


2）保护


互动：教练应该怎么用？


互动：拜访客户关键人的顺序应该怎么排？


二、弱势反馈的提升路径


1. 如何从平衡模式到增长模式


2. 如何从自满模式到问题模式


三、合理调用资源


1. 理清问题


2. 合理匹配资源


1）问题驱动


2）场景驱动


互动：让总经理出面就能搞定客户吗？


四、面对竞争


1. 关注客户


2. 负面评价


3. 落后态势下的行动


案例演练&讨论：第四阶段：打5分的支持人生病离开了项目组，项目还有戏吗？A、B公司策略呈现和对抗讨论。





应用&演练：针对课前作业选定的自己正在推进的项目，每个学员按照策略销售的方法进行新的形势判断和策略修正，形成自己下一阶段的项目推进策略


课程回顾、结业、祝福、合影