《从技术骨干走向管理精英——管理者的角色认知》

目前民营企业中很多中基层管理人员，往往是半路出家，原来在基层技术骨干或某一专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到更高一级管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题,比如原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做几件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级。对于如何承担自己在组织中的责任和角色，从而更好地发挥出管理作用，缺乏清晰的认识和理解，往往造成管理角色错位、缺位、越位等现象。


本课程通过管理者角色转变的“一个重点两大界面三类转型四种角色”及常用管理艺术与方法的讲解、案例分享、学员分组研讨等多种形式，带领大家认清自己所扮演的多重管理角色，适时转换，灵活运用，同时学习和掌握管理的核心技能、方法和工具，有利于更好带领团队取得良好的工作绩效和个人价值的同步提升成长。
正确认知管理者的各种管理角色及角色分析；


掌握管理者应有的正确定位与理念，提升管理思维层次；


通过管理七巧板游戏的演练与复盘及相关案例与影视素材的赏析，掌握管理理念知行差距，触动行为的转变；


掌握系统的管理艺术与方法（包括管理自我、管理团队、管理上级、管理目标等），提高管理者管理实战能力和管理水平，助益企业组织发展与效益提升。



第一板块：管理者的角色认知与定位


导入：中基层管理者工作现状调查


调查分析：


1）很多管理者往往是半路出家，面临角色转换


2）很多管理者喜欢抓具体业务，救火现象普遍


3）很多管理者正掉入能力陷阱（沉迷于做自己擅长的事情，在其他方面无法突破）


4）VUCA时代正在增加管理的难度


第一讲：“我”是谁——角色认知


一、管理者的常见烦恼


1. 太同情员工，不能充分地执行命令以出色地完成任务


2. 没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属


3. 亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低


4. 制订目标和工作计划，无从下手……


讨论：角色是什么？


二、骨干员工与管理者的区别


1. 组织中的位置


2. 职责范围


3. 工作对象


4. 工作技能


5. 评价标准


6. 自我实现


7. 一般特质


案例分享：从技术走向管理的标杆人物


案例分享：某芯片公司员工多序列职业发展通道


案例分享：华为人才金字塔中关于管理者划分





第二讲：认清“我”——角色误区


一、管理者应避免的角色错位


1. 民意代表


2. 传声筒


3. 自然人


4. 领主


案例分享：角色错位4则


影视素材欣赏：孙连城的“胸怀宇宙”-《人民的名义》节选


二、管理者应避免的两种病症


1. 新干部并发症


互动讨论：慈不掌兵（秀才的管理瓶颈）


2. 老干部综合症


影视素材欣赏：《三国演义》片段-经验主义害了曹操


三、管理者角色转变困难的四个原因


原因一：定位模糊


原因二：角色惯性与角色惰性


原因三：缺乏沟通技巧


原因四：成就感缺失


笑话欣赏：德政匾“四大天地”





第三讲：找对“我”——角色定位


——管理者的职责


一、一般管理者的角色定位


1. 对上司：服从者、执行者、受训者、危机/问题解决者


2. 对下属：领导得、指挥者、监督者、导师/教练、激励者


3. 对同级：内部客户、协作者


4. 对客户：服务者、合作伙伴


二、中基层管理者的角色定位


1. 战略的执行官


2. 部门的指挥官


3. 团队的辅导员


4. 关系的协调官


三、每个角色不同的关注点与职责


1. 战略的执行官（关注业务结果）


对应职责：任务分配、计划跟进、质量监控、绩效评估、达成结果、保证产出





2. 部门的指挥官（关注团队）


对应职责：描绘愿景、指明方向、凝聚人心、鼓舞士气、建立信任、直面冲突


3. 团队的辅导员（关注人）


对应职责：知人善任、因人施教、发展技能、激发潜能、建立承诺、提升信心


4. 关系的协调者（关注关系）


对应职责：链接各方、沟通各方、高效协调


案例分享：阿里基、中、高层三板斧


案例分享：华为干部选拔能力素质框架





第四讲：成为“我”——角色转变


一个重点：思维方式的转变


两大界面：理事+管人


1. 工作理念


2. 时间应用


3. 管理技能


4. 转型失败时通常表现


案例分享：某大型民企关于中层后备干部培训课程设计


讨论：我该如何在90天内快速转身，成为一名优秀的管理者？


标杆分享：华为新任主管90天转身计划





第二板块：管理者常用管理艺术与方法


体验式游戏：管理七巧板


1. 游戏介绍


——本游戏活动开始前讲师将介绍项目目标及相关规则，每个小组在35分钟内完成各自任务书上的任务，确保团队总积分达到1000分。人员分七个小组，每组3-5人，其中一个小组分布在正中间就坐。多出人员可作为观察员。


2. 游戏开展


——由讲师担任教练，引导各小组按步骤实施，并对相关结果记录在团队得分汇总表中，并在过程中重点关注相关小组的突出表现。


3. 总结分享


——此环节是本游戏的一个重点也是一个亮点，讲师重在引导各组学员对前面的游戏过程进行复盘。无论项目是成功或是失败，复盘的过程是让人有收获、触动的地方。


第一讲：打铁还得自身硬——管理自我


导入：从大型组织的学习地图看管理者综合能力


修炼1：职业素养


修炼2：主动积极


工具：积极心态树


修炼3. 沟通表达


——什么是演说、表达技巧


——什么是书面沟通


——沟通的常见障碍


讨论：如何同95后员工沟通


练习：积极的语言


修炼4：时间管理


工具：艾维·利时间管理法


案例分享：值2. 5万美元的时间管理方法


工具：时间管理四象限法


影视素材欣赏：《走向共和》片段欣赏，军国大事比不上太后的一只鹦鹉





第二讲：与你的领导相互成就——管理上级


一、向上管理的“七让”法


1. 让上司知道——主动报告你的工作进度


2. 让上司放心——有问必答且要全面清楚


3. 让上司轻松——努力解决上司的难题


4. 让上司省心——接受批评，不犯第二次错误


5. 让上司高效——别把问题丢给上级


6. 让上司满意——毫无怨言地接受工作任务


7. 让上司晋升——帮助上司完成工作目标


二、HOLD住老板的四大技巧


1. 与上级领导有效沟通


2. 做善于解决问题的高手


3. 多给上级做选择题


4. 维护上司的权威


案例分享：烛邹亡鸟(晏子谏杀烛邹）


视频欣赏：唐骏讲述如何劝比尔盖茨改访华日程





第三讲：上下同欲者胜——管理团队


导入：一则古老的寓言


一、什么是团队


二、管好团队的三大技能


技能一：会开会


1. 糟糕的会议表现


1）会议气氛差（如争吵、推卸、指责频频发生）


2）对会议中涉及的问题、责任等，不能正确对待


3）会议中涉及的工作往往分配给未参加会议的人


4）决策仓促（如因急于结束、休息，故草草了结）


5）会议无效果，议而不决，决而不行，行而不通


2. 好的会议应起到的作用


1）集思广益，头脑风暴


2）问题讨论，产生决策


3）听取汇报，分配任务


4）整合意见，达成共识


5）资讯分享，政策宣传


6）表彰先进，激励士气


3. 高效会议的四个原则


原则一：废除不必要的会议


原则二：排除不需要参加的人员


原则三：会议准时开始准时结束


原则四：重视开会的结论


例会工具：五有五不四框架


技能二：擅用人


1）善于发现人


视频欣赏：《乔家大院》电视剧片段节选——厚待潘为严


视频欣赏：《三国演义片段》曹操光脚见许攸


2）善于培养人


讨论：为什么要辅导下属


辅导下属员工的时机：


①新员工入职辅导


②阶段性回顾辅导


③基于事件/任务/项目的辅导


④对业绩不佳员工的即时辅导


辅导下属员工的错误理念：


①教会徒弟，饿死师傅


②提供辅导，需大量时间


③辅导只与工作有关


视频欣赏：电视剧《历史的天空》-片段-散步中的辅导


3）善于使用人


①一般员工的任用策略


②管理者的任用策略


视频欣赏：《乔家大院》电视剧片段节选——放权给潘为严


案例分享：某知名企业管培生培养的“六脉神剑”


案例分享：人才盘点工具：九宫格


案例分享：某企业员工绩效面谈实践


技能三：塑团队（打造高绩效团队）


讨论：什么样的团队是优秀团队？


讨论：什么样的团队是高绩效团队？


1. 建立团队规则


2. 营造团队氛围


3. 关注个人发展


4. 高效领导


案例分享：华为文化建设三到分享





第四讲：好的目标本身是一种激励——管理目标


导入：漫画赏析——错在哪里


讨论：你清楚今年部门的目标吗


一、目标的重要性


1. 激发主动性


2. 抓住重点


3. 明确的考核依据


二、好目标的特征


1. 上下级共同参与制定


2. 与高层一致


3. 可衡量


工具：SMART原则


4. 关注结果


5. 及时的反馈与辅导


6. 以事先设定的目标评估绩效


三、组织目标分解之道


1．战略解码框架介绍


1）战略解码示意图


2）IBM业务领先模型


①战略制定的落脚点是业务设计


②三个成长的地平线：目前盈利的业务、中期盈利的业务、远期盈利的业务


3）战略解码原则


①垂直一致性：对公司战略和业务目标的支撑


②水平一致性：对业务流程的支撑


③均衡性和导向性：指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任


④责任落实:KPI指标责任分解矩阵


4）公司战略和KPI分解全景图


2．组织绩效目标管理工具-BSC介绍


案例分享：某知名企业战略目标图


3．如何与下属共识制定目标（七步法）


1）在正确理解公司的整体目标之后，制定本部门的整体目标（GoalChart）并向下属传达


2）指导下属员工依照SMART原则制定目标（草案）


3）在目标制定过程中，检查目标是否与上司的目标一致


4）列出、探讨目标执行过程中可能遇到的问题，探讨相应的解决方案（执行措施）


5）列出、探讨目标执行所需的知识技能和能力，制定相关能力发展计划；


6）列出、探讨合作对象和所需的外部资源


7）确定目标完成的日期，并对目标加以书面化（如PBC）


四、化解来自下属目标阻力的五招


第一招：解释目标带来的好处


第二招：鼓励下属自己设定自己的工作目标


第三招：循序渐进


第四招：目标与绩效标准的统一


第五招：向下属说明你所能够提供的支持


五、目标管理的过程管控


1．个体层面


2．组织层面


视频欣赏：企业经营分析要点


六、管理者的时空


第一时空：每天应做的大事


第二时空：每周应做的大事


第三时空：每月应做的大事


第四时空：半年应做的大事


第五时空：一年应做的大事


案例分享：一位部门负责人的管理时空（目标清单）


课程回顾：学习收获及转化