建设和运作PMO-提升组织级项目管理能力

项目管理办公室（Project Management Office，PMO）最早出现于20世纪90年代初期，作为提升组织级项目管理能力（Organizational Project Management，OPM）的关键推动部门，PMO在全球范围内正被广泛地接受和运用。近些年来，在国内，越来越多的组织已经开始筹建和运作PMO，致力于成功地做好组织内“所有”的项目，以帮助组织实现整体战略目标，并推动组织级项目管理能力的提升。但是PMO在现实工作中遇到种种难题，这既是发展的机遇，也意味着诸多挑战：


1.单个项目虽然成功了，但是对组织战略目标却没有贡献？如何确保战略一致性？


2.每个团队更加关注自身项目的利益，当多个项目之间发生资源冲突时，如何根据优先级排序分配稀缺资源，使组织整体利益最大化？


3.参与项目的各个部门，更加关注本部门的绩效，而局部绩效与项目整体绩效往往存在冲突，跨部门团队如何对齐项目目标？


4.当项目数量越来越多时，各个项目的运作五花八门，如何统一管理，规范流程、方法、工具和模板？


5.如何建立成熟的组织级项目管理支撑体系，以确保所有项目处于透明、可控的状态？


6.项目经理能力参差不齐，同样的错误在不同项目中经常重复发生，如何有效地提升项目经理的能力，如何促进项目经验的积累和共享？


7.如何推进项目绩效考核和管理，客观评估项目绩效、人员绩效，以促进团队发展？


做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，这不仅是建立一个PMO，也不仅是进行一次流程梳理，而是会涉及到企业管理的方方面面和各个部门，是一个复杂的系统工程。本课程《建设和运作PMO—提升组织级项目管理能力》将结合多年企业经营和管理咨询实践，全面、深入剖析PMO建立、运作的方法和实践，以支撑企业的不断创新和转型，提升企业组织级项目管理能力。
1.厘清PMO工作的重点内容和实现路径，理解PMO推进工作的难点、困惑，避免陷入PMO发展的误区和僵局；


2.掌握PMO运作的基本流程和方法，从顶层设计到实操层面，理解需要落实的关键工作；


3.建立组织级项目管理的全景图，掌握项目组合、项目集管理框架；


4.掌握项目经理能力提升路径、绩效管理和激励的基本方法；


5.通过分析不同类型PMO的成功案例，掌握PMO成功运作的路线图，能够尝试结合自身组织环境和实际情况，探讨可行的PMO建设途径；


6.结合常用工具和实战演练，尝试将学到的方法与所在组织的现状和问题进行匹配，并探讨可行的解决方案。
导入：一个举步维艰的PMO—推进工作的难点和困惑


小组活动：成立项目组，选举项目经理


本小组成员对课程的期望





第一讲：理念建设——厘清认知：项目管理办公室（PMO）


一、定位PMO的运作模式——依据组织现状


1.PMO的生存挑战


——通过解决企业痛点彰显价值


2.PMO的五种类型


1）战略型


2）控制型


3）运作型


4）支持型


5）顾问型


3.业务驱动VS.知识驱动


二、设计PMO的主要职能——结合实际需求


1.组织级项目管理的价值和建设内容


2.PMO提供的功能与服务


1）战略规划/项目组合管理


2）交付/项目集和项目管理


3）卓越中心


——如何将PMO与组织内职能整合


3.设计PMO中的角色和职责


1）6种管理与通用性角色


2）15种功能性角色


案例分析：利用柔性资源池应对PMO工作负荷


小组研讨：结合自身企业状况——


1.初建PMO如何定位，提供哪些功能和服务？


2.拟定PMO的主要角色和职责


三、设计PMO的组织结构——依据组织环境


1.PMO模型的3个主要特征


2.五种典型的PMO模型


1）组织级项目组合办公室模型


2）中心办公室与分散办公室模型


3）临时性办公室模型


4）虚拟办公室模型


5）小型办公室模型


案例分析1：2012年奥林匹克运动会项目集办公室


案例分析2：某政府机构业务部门组织级项目组合办公室


案例分析3：某食品制造业组织级卓越中心


案例分析4：某零售快消行业项目组合办公室


案例分析5：某知名咨询服务集团卓越中心和实施支持办公室


案例分析6：某知名通信服务集团战略办公室和卓越中心


四、建立项目授权和汇报机制


1.设计和建立项目分层授权与控制机制


核心概念：容许偏差


2.定义风险/问题升级路径和规范


3.设计和建立项目汇报机制


4.建立项目指导委员会


1）项目指导委员会的组成


2）项目指导委员会的运作和决策机制


案例分析1：金融行业国内“首个”分布式核心系统建设项目集风险/问题升级报告机制


案例分析2：某大型智能物流企业以项目办公室为核心的项目汇报机制





第二讲：组织建设——筹建项目管理办公室（PMO）


一、建立组织级项目管控基础


1.对项目分类分级


1）分类——根据多维度项目特点


2）分级——根据项目重要程度


工具：组织级项目分类分级矩阵


案例分析1：某股份制商业银行项目分类维度


案例分析2：某知名互联网公司项目分类标准


小组研讨：结合自身企业实际情况——


拟定项目分类维度、分级评价的指标项


2.建立项目组合管理机制


1）定义项目组合管理的过程框架


2）明确项目组合管理方法论


选择组件→收集项目组合数据→评审项目组合→管理项目组合→删除组件


二、筹备和建立组织级PMO


1.评估组织状况和变革准备


1）了解组织项目管理状况


工具：P3M3项目管理成熟度模型（一级-五级）


2）确定PMO的规模：PMO应该多大？在什么层次？有多少人？


2.建立组织级PMO六步法


——采用项目集管理方法推进PMO建设工作


第一步：团队——建立实施团队


第二步：干系人——开发干系人争取策略、沟通策略


——如何跨越组织各个部门边界开展工作


第三步：愿景——提炼愿景描述


第四步：规划——开发PMO蓝图


1）流程和绩效


工具：项目集路线图、项目集实施计划、PMO绩效评估指标


案例分析：某知名民营科技公司项目管理能力提升项目集实施计划


2）组织结构和文化：多层级PMO组织结构


案例分析：某知名科技企业承担组织日常管理的PMO组织结构


案例分析：某政府机关组织级项目组合办公室的发展演进过程


3）工具和技术


4）信息和数据需求


案例分析：某公共部门支持信息管理的项目办公室


小组研讨：结合自身企业状况——


设计PMO的愿景、建设蓝图


第五步：收益——开发商业论证、收益管理策略


第六步：风险——开发风险管理策略


——克服PMO最可能遇到的10个威胁/障碍


1）缺乏持续的高层的投入和承诺


2）缺乏资源支持而提供过多服务


3）受影响的项目经理抵制变革


4）项目团队成员缺乏共同语言


5）将PMO的实施作为项目来管理


6）过度依赖成套工具


7）过度关注“流程与模板”而非商业成果和信息的质量


8）项目组合/项目集初期信息质量低


9）员工缺乏吸收变革的能力


10）PMO成为业务变革的实际负责人


案例分析：某知名民营科技企业PMO组织架构


案例分析：一个小型组织PMO建设示例


案例分析：为什么绩效考核“杀死”了索尼而成就了三星——战略职责缺失


小组研讨：结合自身企业状况，探讨以下问题——


1.PMO会遇到哪些障碍，如何克服，如何化解阻力？


2.如何评价PMO工作绩效？


三、建立项目集（项目群）PMO


1.筹备项目集PMO


1）项目集类型及其管理模式


2）设计项目集的组织结构和角色


3）明确项目集管理的七大原则和九大治理主题


4）定义项目集管理的过程框架


2.建立项目集PMO


1）策划和准备项目集PMO


2）实施和运作项目集PMO


3）关闭项目集PMO


案例分析：金融行业国内“首个”分布式核心系统建设项目集PMO成功案例





第三讲：制度建设——项目管理体系建设和过程改进


一、策划项目过程改进路线


1.推进变革四步骤


第一步：评估组织文化


第二步：评估变革准备度与变革紧迫性


第三步：评估干系人对变革的反应：


工具：变革五阶段模型


第四步：获得干系人对变革的支持和参与


2.领导变革八步法


第一步：树立紧迫感


第二步：组建领导团队


第三步：设计愿景战略


第四步：沟通变革愿景


第五步：善于授权赋能


第六步：积累短期胜利


第七步：促进变革深入


第八步：把成果融入文化


工具：VirginiaSatir变革模型


案例分析：某金融科技公司PMO的启动、发展和演变


二、成功推进组织变革的策略和路径


1.推进组织级项目管理体系建设


核心策略：抓一头一尾→控中间里程碑→向前后延展


第一步：抓一头——项目启动和规划阶段


第二步：抓一尾——项目收尾和评价阶段


第三步：控中间——项目实施阶段


第四步：向前延展——项目选择阶段


第五步：向后延展——移交运营阶段


案例分析：频繁更换项目负责人是否能解决战略无法落地的痛？


2.主导实施整改，挽救危机项目


1）判断和锁定危机项目，评估整改关注的方面


2）制定整改目标和工作计划，沟通预期效果


3）全面掌握项目情况，聚焦项目主要问题


4）调整整改目标，细化整改工作计划


5）实施危机整改，重新建立信心


6）完成危机整改，重回项目正轨


案例分析：某省农信社电子渠道建设项目危机整改问题分析





第四讲：人才建设—培养项目管理人才、绩效管理和激励


一、培养各层次项目管理人才


1.明确项目经理的角色定位


2.建立适合企业的项目经理能力模型


3.项目经理职业发展路径和培训规划


标准1：PMI项目经理能力发展三角形三大技能组合：


1）工作方式


2）影响力技能


3）商业敏锐度


标准2：国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB）


能力之眼：


1）技术能力：20个能力要素


2）行为能力：15个能力要素


3）环境能力：11个能力要素


二、建立基于项目的绩效管理和激励机制


1.评价项目绩效的三个维度


1）结果


2）过程


3）干系人满意度


2.评价项目经理绩效的三个维度


1）项目


2）能力提升


3）工作量


3.评价项目团队成员绩效的方法


1）工作进度


2）工作质量


3）组织贡献


4.建立项目奖金分配和激励机制


1）考核谁


2）谁考核


3）考核方法


4）权力分配


5）奖励时效


案例分析1：某知名银行解决方案供应商基于项目的考核方法


案例分析2：某知名金融科技公司绩效考核机制：项目奖金分配流程、项目奖金分配比例、项目奖金核算方法、员工薪酬调整方案（项目积分制）、项目奖金核算审批表


小组研讨：结合自身企业状况——


设计项目经理绩效评价指标


为每个绩效评价指标分配权重，建立项目经理的绩效评价模型





课程总结和答疑（要点回顾，答疑解惑，行动建议）