降本提效——业财融合之全面预算管理

美国著名管理学家Davidotley教授认为：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一”，但传统的预算方法并没有满足企业管理层期望。与业务经营脱节，对市场变化反映迟钝，耗时长，成本高等缺陷日益突出。


在日益激烈的市场环境下，实施业财融合已经成为企业应对激烈竞争、提升资源使用效率和决策水平的重要途径之一。新的经济形势下，如何站在企业战略目标的高度，如何将预算目标与业务目标统一？又如何将预算各项指标落实到业务执行层面？在危机四伏的市场环境中，企业又如何通过全面预算来引领航向？


本节课以业财融合大背景为起点切入，通过理论与实战案例相结合的方式，更直观、生动地让学员掌握全预算编制的流程和操作重点，并学会如何保证预算的有效实施，建立适合自身企业情况的内控系统。把企业的业务目标通过正式的、量化的形式表述出来，为企业明确规划出未来经营的道路。通过强化预算管理，给企业健康发展指明路径，为企业在激烈竞争的战场上保驾护航。
● 全方位体系化地掌握基于业财融合下的全面预算管理目标及管控方式；


● 深刻理解全面预算管理与企业经营目标达成之间的关系；


● 懂得公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同反应能力，谋求整体利益最大化；


● 呈现丰富的案例，展示上市公司、500强企业中的典型案例，以干货形式让听课者掌握全面预算编制、控制与分析的实操重点。



第一讲：业财融合背景下的全面预算


一、业财融合环境变化的四大特征


1. 客户导向价值核心


2. 边界融合


3. 前后台联通


4. 决策高效


模型分析：财务职能“金三角”模型


二、全面预算管理的2个“全”和4个“面”


1. 2个“全”——全员参与及全流程管控


2. 4个管理面


1）战略支持


2）资源配置


3）管理协调


4）约束激励


三、全面预算中财务部扮演角色工作


1. 跳出财务看财务——将各项财务指标拆解成业务指标


2. 立足财务管业务——建立财务数据仪表盘，防止业务“空间迷失”


视频引导小故事：战机的一次空间迷失事故，由驾驶舱仪表盘导航





第二讲：全面预算的编制


一、全面预算的启动与准备工作


1. 目标与计划——明确企业战略目标及经营计划


2. 预算组织——成立预算编制委员会


3. 数据采集与分析——基础数据的管理，明确可接受的偏差


4. 建立完善内部控制管理体系


5. 选择适合的预算起点


讨论：为什么预算编制、预算执行和预算考核往往是脱离的，原因在哪里？什么是预算执行最有效的方法？


案例：企业战略制定与预算启动


二、预算编制的流程


第一步：销售预算的编制


1）面向订单模式（MTO）——现有客户的订单/潜在的订单


2）面向库存模式（MTS）——现有客户/潜在客户/增量的销售预测


3）销量预算——市场增量法，客户增量法


4）销售价格预算——技术定价法，市场定价法，成本定价法


第二步：生产预算的编制


图表展示：生产预算架构图


1）分解生产成本的习性


2）控制直接材料成本预算


3）控制直接能源成本预算


4）制订设备更新改造预算


练习：变动成本及固定成本对预算的影响


第三步：采购预算


1）采购方式预算控制


2）采购价格杠杆预算执行


练习：经济订货批量计算，再订货点计算及放弃折扣的采购成本计算


案例：华晨金杯尹大庆解决产量与存储矛盾的危机


第四步：人力资源预算


模型：人力成本管控5芒星模型


1）组织机构调整


2）岗位薪金预算控制


3）职工福利预算控制


第五步：财务预算


1）损益预算


2）资产负债预算


3）资金预算


4）信贷预算客户控制


5）付款控制预算


6）存货控制预算


7）项目预算


8）税负减免预算


9）融资预算


10）投资预算


11）固定资产投入预算


第六步：酌量性成本费用预算


练习：通过对动因的讨论与设定进行可控费用分析，进行以下费用项目的练习：


销售差旅费动因量设定，培训费，会议费，电话费，招待费，文具费，车辆运行费等





第三讲：全面预算的控制与分析实务


一、预算管控的3个方向


方向一：项目管理——以预算的项目进行管理


方向二：金额管理——从预算的金额方向进行管理


方向三：数量管理——从预算的数量进行管理


案例：某企业人力成本控制流程分析


二、预算调整


1. 预算调整原则


1）不能偏离企业发展战略和年度预算目标


2）权威性与灵活性的平衡


案例：某大型企业的年度预算与第三季度“冲刺项目”之间的微妙关系


3）调整重点为重要的、非经常的、不符合常规的关键性差异


2. 设定预算调整触发条件


1）自上而下：外部环境变化，如疫情引起


2）自下而上：内部主动调整，经营方


三、预算分析的管理安排


1.全面预算管理委员会


1）确定差异的分析对象


2）确立差异的重要性标准及差异分析方法


2. 全面预算工作小组——收集信息，差异计算，重要性判断


3. 产生差异的各责任中心——差异分解，差异原因分析与确认，定量分析与定性分析


4. 主要责任岗位——采取相应控制手段，调整月度计划，考核经营业绩


图例展示：预算分析程序的流程图展示


四、预算分析的方法


1. 对比分析法


1）纵向对比——不同时期的同项数据对比


2）横向对比——项目占总体的比重对比


2. 因素分析法


3. 趋势分析法


4. 比率分析法





第四讲：绩效管理——全面预算落实的保障


一、预算与绩效管理基本原则


1. 目标一致性


2. 可控性原则


二、绩效指标的制定


1. 经营指标——反应企业财务结果的相关数据


1）销售达成率


2）销售毛利率


3）净利率


4）存货周转率


2. 管理指标——反映企业管理状况的指标


1）人员流失率


2）计划准确性


3）良品率


4）工艺流程改进


案例：超额奖金设计


三、业财融合的最佳工具之一：BSC平衡记分卡


1. 平衡计分卡模型展示及四个维度的分析


模型展示（图）：平衡记分卡（BSC）模型


案例：某名企平衡记分卡展示及分析（插入权重分配实操讲解）


2. 平衡计分卡在预算考核里的平衡作用


1）财务指标与非财务指标的平衡


2）企业长期目标与短期目标的平衡


3）结果性指标与动因性指标的平衡


4）内部与外部的平衡


5）领先于滞后指标间的平衡


3. 积分平衡卡的优缺点


1）优点——客服短期倾向，组织行动一致，将组织战略有效转化为各级指标等


2）缺点——实施难度高，指标体系建立困难，各指标权重分配困难，实施成本高等


4. 考核角度及相应指标


1）显性业绩——销量，边际贡献，逾期账款金额等


2）基本职能——产成品周转天数，价格行情指数，顾客关系综合评价等


3）绩效管理——客服拜访次数，营销支持考核等


4）学习与创新——员工培训与学习，员工建议数量及采纳情况等


5. 平衡计分卡实施流程


第一步：战略分析——企业生命周期，SWOT分析，目标市场价值定位等


第二步：公司目标设定——客户价值定位，财务和非财目标，领先绩效指标和滞后绩效指标


第三步：关键成功因素（CSF设定）——设定四个方面的CSF，制定绩效指标


第四步：制定实施计划——行动方案，预算，运营规则


第五步：逐级下划联结——将公司BSC落实到业务部门，将部门层面BSC延伸至个人


第六步：战略监测——反馈与修正