提质·增效·降本——业务导向的流程效能优化设计

海尔-张瑞敏：“海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，从某种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天！”


在运营中的企业，流程一定存在，只是有些流程是显性的、有些是隐性的；往往是隐性流程在对企业发展起着掣肘作用。


据调研，仅1/4的企业对自身内部流程是较为清晰的，超半数以上的企业认为自身的业务流程，由于企业未依据外部的客户要求、竞争环境变化而及时做相应调整与升级，己经对企业管理起到了负面作用，流程的使用者感受到持续的痛点与无力感。


根据调研，目前企业流程管理方面的痛点有：


1. 有流程=没流程：公司缺乏规范系统的制度、流程保障与执行


2. 横向不通：组织沟通效率低下


3. 职责不清：横向及纵向权责需进一步清晰，影响了流程的进行、制定和考核


4. 本位主义：组织运行过程中各部门、岗位存在本位主义思想


5. 长期的流程堵塞与断点形成企业慢性病，累积的浪费与损失严重。


流程优化与再造是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。


线下梳理，线上运营 通过信息化技术手段，推进流程与业务的结合与落地，最佳实践的横向推广，实现企业的快速升级与转型。
★ 提高流程的意识与关注度；一切皆可以“输入-过程-输出”的流程来看待；


★ 掌握流程优化的思路与实施步骤；抓核心流程，清理障碍、改善痛点、使流程顺畅；


★ 范围界定与关系细化：应用宏观流程图SIPOC进行流程范围及“S供应商-I输入-P过程-O输出-C客户”的分析；理清企业内部上下游握手关系；


★ 隐性流程显性化：使用流程图工具（VISIO）制作跨部门的泳道图；


★ 以案例学习清痛点堵点：掌握KNOW-HOW，如何由表面痛点到深入流程症结的问题根因；


★ 流程支持系统：形成对流程的绩效进行立体评价的案例；


★ 看清流程的8大浪费：以8大浪费的角度重新衡量现有工作的价值，现场以案例方式形成流程图的制作，掌握业务流程图的快速梳理与优化做法。
第一讲：流程管理与优化导入


一、流程管理介绍


1. 3C时代（顾客导向，激烈竞争，快速变化）对企业管理的要求


案例：海尔-激活休克鱼案例


2. 如何形成企业的核心竞争力？


案例：海尔-人单合一的管理方式


3. 流程管理体系的案例


4. 流程管理的基本方法与构建流程


研讨：现有公司流程管理方面的目标


二、流程优化的目标


1. 规范化管理的公司特征


2. 企业发展阶段与经营重点分析


课堂活动：根据发展阶段的描述进行自我诊断


案例：流程优化案例【生产型企业】





第二讲：跨部门协作的流程设计【握手关系】


案例导入：无针注射器流程分析场景案例


核心工具1：宏观流程图SIPOC的应用【握手关系全解析】


1. 项目全流程环节打通的方法


【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】


2. 运用SIPOC的分析步骤（2种分析方式：客户出发/流程出发）


案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点


课堂练习：分小组进行关键流程段梳理-SIPOC宏观流程图


核心工具2：可视化流程图（泳道图）


1. 泳道式（跨职能）流程图的快速制作方法【案例】


1. 一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整！


2. 工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富！


3. 牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚！


4. 分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区！


5. 突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明！


2. 项目风险地图梳理与优化


课堂练习：项目流程风险地图可视化梳理


课堂演练：分小组进行实际业务的快速梳理


核心工具3：制作跨职能流程图的工具（根据企业实际情况进行选择）


1. VISIO的快速应用


2. E-DRAW的使用


3. PPT示意流程的快速制作


核心工具4：职能分工矩阵（流程角色定位）


课堂练习：业务流程握手职能分析





第三讲：流程精益优化实施技巧


一、流程规范化


——关键流程-显性化、跨部门流程图-可视化，工作表单-模板化，流程绩效-数据化


二、清除痛点、堵点、浪费


用数据呈现关键问题；细化问题避免泛泛而谈；问题场景化；寻找具体根因以具体措施改善


三、8大浪费的识别与清除


案例1：核酸检测案例


案例2：航空实验室周期优化项目案例


四、简化流程的步骤


消除Eliminate、简化Simply、整合Integrate和自动化Automate四个步骤，应用ESIA法


五、打通端到端


通过对接整合，将流程连接顺畅连贯，以最高的效率满足最终客户的需求


六、提高信息化、自动化


线下流程的运行顺畅，高频、耗时、低难度的流程可通过线上信息化、自动化的方式完成





第四讲：以业务导向的流程效能优化的案例与实施思路


一、流程种类与层次的划分（形成流程地图）（以下案例8选2）


案例1：电力行业流程优化的实践


案例2：XX电动文具企业项目流程案例


案例3：XX粮食储运企业项目流程案例


案例4：XX医疗企业项目流程案例


案例5：XX可靠性实验室时间进度减半案例


案例6：核酸检测时间节省案例


案例7：XX知识管理复盘项目案例


案例8：XX航空公司复盘管理案例


现场分组研讨：企业核心业务的显性化梳理与优化





第五讲：以业务拉通流程的优化与更新【结构与要点】


1. 业务流程手册的案例展示


2. 不同业务流程的目的与增值方式


3. 流程的跨职能流程图的标准化（内部握手与配合关系）


4. 流程的RASIC职能分工矩阵分析（内部职责分工细化）


5. 流程关键环节与实施要点的分解描述（岗位操作细则的梳理）


6. 流程表单的简单易用化（试运行+优化）


7. 流程手册的推进与执行管理技巧


现场答疑


根据企业实际目标要求，针对后续工作安排可进行现场答疑与指导。


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课程前期准备：


1. 发送学员问卷，了解学员现状与问题，获取典型问题场景


2. 发送学员版课件，提前进行知识储备


3. 线上设备的调试与部署


线下课程设计：


1. 以原理、步骤、案例、练习的方式开展


2. 拆解课程结构，分阶段分模块实施，形成PDLA小循环


3. 课堂与课后任务的分发，以巩固课程的知识技能点


课后辅导设计：


1. 课程任务模版化，简化学员应用的难度


2. 可定期的进行线上的辅导，保证应用障碍及时破除


3. 线上可采取小组式，形成一定的PK机制，发挥小组能动性