战略规划分解与计划落地

100多年前，老福特认为企业不需要经理人，事实证明，没有经理人的存在让福特出现了灭顶之灾，及时引入经理人制度让企业起死回生……


2014年11月，万科的总裁郁亮再次呐喊：经理人制度已死，合伙人的时代到来……


面对瞬息万变的市场，经理人角色到底是存在，还是消逝……


在沃顿商学院全球论坛上，海尔张瑞敏语出惊人。2014年海尔裁掉了1.6万名员工，2015年，将继续加大力度，裁掉1万名以中层干部为主的员工。


自杀重生，他杀淘汰，2016年经理人何其何从，究其根本取决于经理人能否在新经济下，大数据时代传承企业使命，扛起企业的责任，在目标考核管理和计划落地上对企业的价值贡献。



1.管理者理解使命、远景、战略、目标、计划的辩证关系


2.管理者掌握企业目标管理规划体系搭建的流程和方法


3.管理者清晰认知组织的定位和功能


4.管理者掌握计划、部门计划和个人工作计划制定的步骤和方法；


5.管理者掌握推动公司、部门、个人工作的计划的方法和教导部属的工具


6.管理者清晰如何采取PDCA管理循环，评估目标计划实施的效果，达到组织与个人绩效提升。



导论：新时代的管理者的使命和责任


第一讲：有的放矢-目标管理体系内涵


案例导入：


企业之树常青的源泉……使命、核心价值、远景、战略、目标、计划辩证关系


一、什么是目标管理及其特点


1.目标管理的起源；使命、核心价值、远景


2.目标管理的定义和实质；


3.目标管理的五大基本思想；


4.目标管理的实施过程


二、目标管理的重要性


1.有的放矢的重要性!


1)目标要看得见


2)目标要摸得到


3)目标要想得到


2.企业的目标设定？


1)经济利益


2)社会责任


3)员工收益


4)客户利益


5)四维结果的动态平衡理论





第二讲:庖丁解牛—目标分解流程与结构


一、目标管理的流程


1.制定完整的指标体系；


2.组织实施；


3.检验结果；


4.新的循环。


二、目标体系设定分析


1.SWOT分析


2.设定目标方法一：五力分析形成战略


3.设定目标方法二：标杆管理法确定目标


4.设定目标方法三：反省与回顾架构模型


5.设定目标方法四：GE矩阵确定目标


三、目标的分解体系结构


1.战略地图分解法


2.平衡积分卡


3.战略kpi目标


4.任务矩阵


5.要素图示法（鱼刺骨法）


6.符合SMART原则


7.目标的七个步骤


8.目标设定是开始不是结束





第三讲：知己知彼—管理者组织认知定位


一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线


1.管理着的组织定位


2.企业发展阶段分析


3.承上启下的中坚作用


二、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变


1.在工作内容上，从做业务到做管理


2.在实现方式上，从野牛型到野雁型


3.在工作方式上，从个性化到组织化


4.在人际关系上，从感情关系到事业关系


5.在目标上，从个人目标到团队目标


6.在工作力度上，从守城到变革


7.在管理方式上，从指挥到授权


案例游戏：领导有方


三、性格决定命运，文化决定方向


企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋!


四、管理者的核心品质------责任与使命


烦恼=责任/能力


目标与计划推进的桥梁与纽带





第四讲：循序渐进—由目标到计划的分解


一、目标与计划的关系


1.推行计划之前的思考


2.目标执行注意事项


天时、地利、人和


3.计划推进的分工原则


二、结合目标制定相应工作计划


1.计划工作的意义


2.计划的层次体系


3.制定工作计划的6个问题（计划制定关键要素）


4.制定计划的程序


5.行之有效的计划特征


6.目标展开的七个步骤


案例：华为员工工作绩效计划的制定与管理





第五讲：运筹帷幄—管理者推动计划的技能塑造


一、远见卓识的解码力塑造


1.目标管理；造神理论


2.职业生涯管理。


3.如何选择有解码能力的人?


发现问题-思考问题-解决问题


二、令行禁止的监督力塑造


1.时间管理


--ABC原则


--二八原则


--四象限原则


2.标杆管理


3.过程管理


谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果


4.如何检查下属执行力


现场模拟游戏：扑克接龙


1)绩效是检验推行效果的根本标准；


2)动态式计划，确保达成目标；


3)复盘式总结，推动持续改善；


4)承诺到位，执行变成自行；


5)竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”；


三、优化资源的组织力塑造


1.组织的三个发力点


2.营造环境，优化组织性能


3.善用流程，规范组织运行


4.正视矛盾，解决组织冲突


5.解决冲突的六项策略


6.情感融通，融洽人际关系


四、带队育人的教导力塑造


案例分享：星巴克培训的目标


1.利益共同体


2.事业共同体


3.感情共同体


4.教导力


传播：信仰、品格、能力、知识


5.产品出自人品


1)全过程：甄选、培育、使用


2)全员：高层、中层、基层


3)全方位：明道、通法、精术


6.训练有素，专业成就卓越


1)教练：知行合一，因材施教，


2)选择：选对人才


3)激活：提升意愿


4)传授：形成习惯


5)突破：创新业绩


7.标杆引领，团队知行合一标杆管理法的四步操作法：


需找标本----设计标高----学习标兵----普及标准


五、先时而变的学习力塑造


1.系统的知识才是资本，资本才能增值


2.整合式学习：优化知识结构


3.赶超式学习：轻取竞争优势


4.反思式学习，实现自我超越


5.研制式学习，运用管理工具


六、鼎故革新的创新力塑造


1.创新vs创造


2.创新思维与众不同


3.创新的方法


1)和田十二法


实操法：先“自由组合”；再“适当调整”；后“持续监督”


2)头脑方风暴法


游戏：千斤顶


七、不令而行的激励力塑造


1.薪酬功能的认知


1）工资解析-保障吃得饱


2）奖金解析-保障干得好


3）股票分红-保障干的久


4）福利解析-保障干的稳


2.激励原则


1）物质和精神激励


2）及时性原则


3）同一性原则


4）预告性原则


5）开发性原则


3.吸引力法则


1）动之以情


2）晓之以理


3）激之以义


4）诱之以利


4.影响力塑造


1）耳濡目染


2）心领神会


3）身体力行


4）言传身教


5.“四心”激励模型


1）崇敬之心


2）感动之心


3）积极之心


4）升华之心





第六讲：凤凰涅槃—结果的评价与改进


一、管理控制过程和反馈控制


二、计划实施成果考评


1.成果考评原则


2.考核角色


3.考评的主要内容


1)计划的功能评价


2)计划的结构评价


3)计划的方法评价


4)计划的信息评价


5)计划的结果评价


三、案例：如何找出目标实施中的问题


解决目标计划实施中的问题的6个要素（工具：企业计划评估表）


案例：绩效改进计划和行动方案


备注：本课程课纲可根据企业实际需求进行修订。