《IPD集成产品开发》

《华为的产品开发流程，如何支撑公司的商业成功》



（好产品是设计出来的。什么是“好”，谁设计？）

主讲：王皓

【课程背景】

在传统思维里，产品开发似乎一直是技术部门、研发部门的工作。怎样开发出有竞争力的产品，似乎也是研发部门、技术部门的事。技术部门也依仗该岗位的专业性，争取获得更多公司资源，少承担或不承担经营压力，并在产品技术领域对其他部门进行封闭（所谓“信息安全”），容易犯下“好大喜功（用前卫技术、企业没有用过的技术、）”和“闭门造车（功能繁多、无关客户需求）”的错误。

所谓创新，并非特指颠覆性、开创性的发明和发现。只要能够在整体上带给客户更多价值，或者保持对竞争者的压制，相关改进都是创新。所谓开发产品，就是围绕客户需求，全方位打造产品竞争力，与对手形成差异，拉开差距。

90年代初，华为在销量快速增长的过程中，产品研发部门发生了严重的分裂。技术人员各自为战，好大喜功，纷纷追求技术上的“高精尖”，争先“吃螃蟹”、搞“创新”；在与销售、制造、采购等部门配合过程中，也表现出“技术优越”的傲慢和惰怠。不但将大量公司利润消耗在没有商业回报的开发上，甚至自己开发的各产品之间不能兼容，被外国客户投诉，在业界传为笑柄。

任总预判研发业务存在脱轨的风险，经过全球考察甄选，最终决定与国际化企业IBM合作。华为98年高薪聘请IBM管理咨询团队，下沉到公司各部门，深入了解业务流程，帮助诊断存在的问题，拟制系统性变革方案。经过3年望闻问切，从20年底开始逐步推行管理变革，重点就是集成产品开发流程。

面对华为内部各级员工思想上的阻力，尤其至2002年，不但华为销售业绩出现停滞和倒退，人员也流失19%。任总严令“削足适履”，不换脑就换人，力排众议坚持推进IBM顾问提出的变革方案。直至03年之后，华为内部逐步理顺了产品开发部，与其他部门和公司经营结果之间的关系。保持开发人员活力的同时，对产品族进行顶层设计，将开发行为结果与经营结果挂钩，对开发人员也形成了事实上的约束。至此，公司的研发人员逐渐接受，“产品好坏要以商业成功与否来衡量”的观念。公司业绩终于实现了健康的增长。

如何做出有竞争力的产品，需要大家先统一对竞争力的认知，进而理解不同岗位和产品竞争力的关系。最终通过学习华为的工作方法，再代入到自己的工作中进行思考，争取有所借鉴。

本课程突破了很多课程只讲华为IPD（集成产品开发）的流程制度，不揭示背后的道理和运作原理，并缺乏实战方法的瓶颈。引导学员质疑挑战新接收到的观点，结合现实商业环境中的案例（正反对比），让学员自己逐渐加深理解，丰富个人认知，为企业管理变革做好思想上的松土工作。

【课程收益】产品的竞争力，来自其解决方案。凡是影响商业成功的要素，都是解决方案要涵盖的；

商业成功不只是客户订单规模，还包括利润、回款周期、性价比、货期、问题闭环效率等。所以产品解决方案的竞争力，关系制造、采购、财务、质量、工程、销售、研发等等，绝不只是销售、研发、工程或者任何一个部门的事；

怎样获得有市场竞争力的产品解决方案；（项目组：专职+兼职，项目制：计划+考核）

怎样构筑利益共同体，确保能够制度化地产出，有市场竞争力的产品解决方案；

【课程特色】新颖，高屋建瓴；科学，逻辑清晰；案例，亲身经历；落地，选择吸收

【课程对象】

总裁班：董事长、总裁、总经理、常务副总经理、CXO、总裁助理、人力副总等高管人员

主管班：技术/研发部、工程/服务部、市场/销售部、财务部、制造/生产部

【课程时间】1.5~2天（每天6~8 小时）

【课程大纲】

几乎所有企业都不满足于自己产品的竞争力，除了加大研发投入，怎样制度化地提高投入产出比（产出更多、更快、更好），是关系各企业发展和存亡的关键。

华为通过先“削足适履”，全盘接受洋人开的药方，在实践中逐步打磨优化相关流程制度和工具方法，最终凝炼出自己的IPD（集成产品开发）流程（就是传说中的“僵化、优化、固化”三步曲）。将公司资源在产品开发领域实现最优配置，以及高效运作，并摸索出配套的考核和奖惩机制。最终结果是，总能比竞争对手领先一筹，在客户界面实现快速和精确响应。

什么是产品，客户买单产品的什么卖点？（30分钟）

1、产品的定义范畴：凡是关系到客户体验的，都是产品的一部分。

案例：以手机为例，说明书、包装款式、色泽一致性，都是产品。

分析自己对手机的要求，对价格的心理预期。再引申到汽车，影响购买决策的因素有哪些？（强化听众意识：买家本质上是因为喜欢而付钱）

二、怎样提升客户体验？（90分钟）

1、哪些因素关系到客户体验，哪些部门该对相关因素负责（30分钟）

案例1：人员着装、言谈举止、交际应酬，这些间接的细节都能对人心理产生巨大影响。

案例2：各业务模块在客户面前企图趋利避害，结果会适得其反。

售价=利润（研发）+成本（采购、制造、物流）+费用（销售、交付）

服务=快速响应（制造、交付）、解决问题（交付、研发、销售）

品牌=产品可靠、合作可靠（销售、制造、交付、研发）

每个组织，有什么办法提升客户体验（60分钟）

研发：利润是设计出来的，质量也是设计出来的；（比对手领先）

案例：创新的三个阶段，利润递减（人无我有、人有我优、人优我廉）

销售：理解和挖掘客户需求，以及影响采购决策的因素，针对性包装解决方案，围绕客户痛点展开营销；（性价比更高）

案例：治疗同种疾病的药品，宣传的卖点不同（个别药品擦边球、出圈蹭热点；被反蹭）

交付：及时高质量施工，帮客户创造价值；（比对手好）

案例：需求与要求的关系，超合同界面交付怎么办？

制造：低成本且快速响应急单；（比对手快）

案例：货期，集约化生产与定制化、碎片化需求的冲突。

采购：保障原料可获得性，和价格优势；（比对手稳、廉）

案例：国产化率、关键元器件国产化替代、价格锁定汇率。

物流、质量、财务。。。。。。

案例：质量是利己，还是帮助企业商业成功？财务对制度负责，还是对业务负责？

怎么整合以上丰富的客户体验？谁来牵头，谁对客户体验总负责？

案例：牵头只有责任，没有权利，跨部门协调吃力不讨好。不如提交老板决策，自己听命而行。

三、华为的IPD流程（300分钟）

1、需求不受约束，但关联商业回报；量化开发成本（60分钟）

销售、制造、交付、采购等部门开放性提出对产品的内外部改进要求，研发先全部接收；

案例：为什么要广开言路、来者不拒？

研发基于上述信息，与提出人沟通，初步澄清真实需求，以及商业价值。再基于自身能力，提出立项申请，要求公司投入开发资源（人力、金钱、设备、时间等），并承诺商业回报。（难点1：所有定性描述的需求，都要用技术参数进行定量表达，才能评估其研发成本。难点2：要体现商业价值的话，不提需求算了）；

案例：

理解需求本质，用技术语言进行量化定义，并得到需求人的认可。

没有免费的午餐。需求一定对应等价交换的商业筹码。

研发澄清需求的过程，正是全员深刻理解产品竞争力要素的过程。

管理团队根据投入产出比，同意立项后，研发牵头，各需求部门投入兼职和专职人员，对需求一一详细解读，确保技术语言对商业语言的转化，是精准、全面的，或者是被需求部门认可的。

案例：

老板或者技术大牛，只是个人英雄主义，可以偶然成功，没有形成必然结果的制度保障。所有需求来自老板或技术大牛的个人理解，不计成本牵头开发，冲在销售第一线，解决和协调期间各种问题。商业贡献无法客观评估。

没有技术团队，没有梯队，经验没有积累，技能没有传递，组织没有生命力。打下手的工作，留不住技术人员。

个人英雄主义，不但英雄活力有限，还抑制产生其他英雄。技术人员认知有限，更广层面的价值需求，很可能看不到，理解不到。

开发动作始终聚焦商业回报，管理层反复评审投入产出（120~180分钟）

首次商业评审：需求提出者和研发人员，双方都对齐了需求的含义，以及技术实现的方式和程度，并修正了商业回报预期之后，上报管理团队决策，是否投入资源，继续下一阶段的开发。

案例：

此时所谓商业回报靠谱吗？商业决策依据到底是啥？

管理层会不会决策错，错了怎么办？

系统设计和概要设计：搭建产品架构，分解各个功能模块，建立其间的适配和耦合关系。将开发任务和开发资源进行配置，形成最短周期。此时投入产出进一步明确（开发周期关乎上市节奏，关系商业回报），也初步明确开发难点。

案例：

怎样分工，才能保障高效？（从随性到制度约束）

谁来分工，分工后怎样拉通协调？（从PM到SE）

工作进度如何监督和落实？（从计划到质量）

二次商业评审：开发投入和商业回报再次修正后，也要再次进行商业评审，是否继续投入公司资源，进入下阶段的实际开发。

案例：

发现投入产出不划算，怎么办？（变更流程）

进度预算超支，怎么办？

详细设计：各开发团队，按照系统设计和概要设计要求的内容和时间节点，分头完成任务，并初步合成测试，多大程度满足设计初衷。

案例：

怎样保障各开发小组按计划完工，如期启动合成测试？

合成中发现的联调问题，怎么界定责任方？

测试和验证：根据开发结果的成熟度，分为自测、交叉检验和实测三个阶段，由开发团队之外的对口业务人员，分别检验开发内容的实现程度和质量水平。此时可能引入外部客户，客观验证开发成果。

案例：

谁来做测试？（开发人员VS未来的相干人）

测试人员认认真真走过场放水？（测试人签字画押，自作自受）

三次商业评估：开发工作进入尾声，对于遗留问题的数量和严重程度，质量有一票否决权。但评估的关键在于，能否接受新产品“带病上岗”，参与市场竞争。

案例：

怎么对待测试验证过程中发现的问题？（问题数量收敛、级别下降）

新产品能不能带病上市？（怎么理解和执行“商业利益优先”原则）

质量只是个橡皮图章，形同虚设？（日本手机市场失利、印度无线市场困局）

产品开发的结束，只是商业变现的开始（60分钟）

产品发布：围绕开发出来的（也是需求者要的，并承诺能给公司带来商业回报的）新卖点，进行商业包装和宣传策划，在最佳时点以最佳方式面市，获取最佳客户体验（印象、期待、好奇）。

案例：华为高端手机的意外突破——“美腿妻”

生命周期管理：发布后的产品，纳入公司级第二主流程管理，LTC，机会点到现金，开始兑现其开发阶段所预期的商业回报。未来产品退市时，还要作最后一次商业评审，算清楚该产品整个生命周期的商业表现。

案例：华为从绝不介入终端产品，到终端产品利润贡献过半。

商业变现是销售的事吗？开发团队能发挥什么作用？（研发不但要教授产品卖点（销售包装话术），还要跟销售一起拜访客户，了解市场对新卖点的真实反馈，针对性改进产品设计）

案例：专职部门MO（市场运作），负责将研发出来的产品特点，包装成商业卖点，并解答销售团队的话术疑点。（研发和销售之间的部门，技术语言和商业语言的翻译者）

铁三角是华为经过多年实践，摸索出来的将产品新卖点进行商业变现的有效方法。核心也是跨部门的各职能岗位，以团队形式参与市场竞争。既弥补了个人专业能力的不全面，也能通过相互支撑配合，在客户界面呈现出更强的合作能力和效率。

案例：销售从单打独斗讲狼性，到合作伙伴“狼狈”战术，再到“铁三角”的团队作战，最终演变成“铁三角+N”。越来越多角色参与销售工作。

四、头脑风暴交流（60分钟）

1、客户企业通常面临哪些问题（30分钟）

有技术大牛垄断了产品开发，封闭了其他人的技术创造力。也没有商业评审的制度和意识，公司产品方向正确与否，利润、质量、市场竞争力等，都取决于个别人。

公司的产品开发团队人才济济，百花齐放，争奇斗艳。公司没有量化的衡量机制，哪些产品和开发团队，为公司创造了正向效益。

研发和销售没有拉通。研究方向和成果，与商业目标和结果没有关系。商业成败，也跟研发团队没有关系。

没有完全一样的公司，所以要认真分析各自的“身体状况”和“病症根因”，可以制订分阶段目标，稳步改进。任何变革都要在企业的承受范围之内。

2、制度设计上可以做哪些调整（30分钟）

开发产品的人，一定亲自要参与市场竞争，并利益关联竞争结果。一方面获得一手的客户需求，另一方面近距离接触竞争对手的产品卖点，同时理解市场竞争，理解产品取得商业成功的困难。（对客户保持敬畏，而不只痴迷技术）

产品的利润、质量都是设计出来的，所以设计过程要反复进行商业评估。企业的技术能力，必须转化为商业利益，而且必须形成闭环和循环。所以要用量化的经济手段，牵引产品开发工作。

个人都有认知局限性，以团队形式进行产品开发，可以取长补短，共同成长。技术大牛可以根据自己的战略预判，提前规划布局公司的产品树，并主持各产品开发团队的技术评审。构筑公司的产品体系的同时，把控具体产品的开发质量，并培养技术接班人。

不管谁负责开发产品，一旦被考核开发周期和经济效益，就必然更愿意使用现成的和成熟的（快、便宜）技术。抑制技术“创新”的冲动，对个人和公司都有好处。

一旦考核产品在全生命周期的经济效益，开发人员会本能地成为销售一份子，并自觉向对手学习，持续改进自身产品，并积极配合解决销售和交付过程中的技术问题。如果再配套相应的激励机制（晋升、待遇），研发完全乐于冲在挣钱的第一线。