《情境领导艺术©》（1-2天）

情境领导艺术

主讲：徐砚烽

课程背景：

情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。

1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。

1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership商标。

时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。

情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。

40多年来，全球已有125个国家的超过1000万的职业经理人参加过这一培训，并在应用此模式。GE、爱立信、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更将其视为高级经理人的常年必修课程。情境领导也已成为全球职业经理人的成功之选。

课程收益：

1、情境领导VS个人

使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。

使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。

使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。

使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。

2、情境领导VS团队

明确团队建设的核心，在于提升员工的准备度。

团队的执行力来自主管的领导力。

分清团队目标的三个层次是授权的前提。

3、情境领导VS组织

员工的忠诚来自和谐的人际关系。

情境领导模式是最佳的人际关系模型。

情境领导模式是最佳的组织沟通模型。

课程特色：

本课程由世界组织行为学大师、世界领导力大师保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）担纲开发，经历了专家团队四十年的更新和充实。

角色演练、小组研讨、分组游戏教学方式可以确保学员轻松掌握情境领导核心技巧。

课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训中和培训后找到改进方向。

讲师将针对工作和案例做具体分析，并提供个性化改进方案。

课程结构：

课程时间：1-2天，6小时/天（课程标准版2天，精讲版1天）

授课对象：企业中高层管理者、部门主管、后备干部、核心骨干等。

课程大纲：

课程导入：

更高的职位意味着更大的责任。

身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？

情境1：您的下属经过一段时间的培训，已基本了解了自己的工作和流程，只是与前一时期相比，工作动力明显不足。

解答：通常这种情况说明一个问题，就是员工已经具备了完成本职工作的基本能力，但由于某种原因导致员工工作意愿不足。因此，对此类员工应该对其强调完成工作的重要性及要求完成的期限，明确不能按期完成将面临的考核。找到导致该员工工作意愿下降的原因，并对症下药解决问题。

情境2：您的一名下属由于工作业绩突出被您提拔到了基层管理岗位。但他上任后，非常不适应自己的新角色，新增加的管理工作占用了他大部分精力，使他原来的工作受到影响，每天加班，苦不堪言。

解答：本课程的特色之一就是帮助领导者放弃以前单一的领导风格，而根据不同的情境，采用不同的领导风格，这位下属在原来的岗位上表现优异，但对于新的岗位而言，他应需要学习和训练。做为领导者的您对他上任之初应该多指导和支持，帮助他顺利转型，直到能够胜任新增的管理工作。

情境3：您的一个下属遇到了挑战性的难题，他的信心不足。过去也有过类似的情况，但在您的鼓励下多半都能自己解决，而且在单位里他的人际关系也很好。

解答：针对这类员工目前您还无法进行完全授权让其独立去完成一项对他而言没有信心去独立完成的工作。您在他面临新的有难度的工作时，必须对其进行关注并及时鼓励，尝试让他自己解决问题，但要定期与之沟通，并适时给出指导建议。

情境4：您接到任命去管理一个新的团队。这个团队的工作效率一般，前任主管经营的生产力比较低，您知道所有团队成员对您的到来充满了信任和期待。对这祥的团队您将如何开展新的工作？

解答：对于这样的团队，您上任之初最重要的工作就是要广泛听取他们的意见和反馈。因为他们对这个团队的情况最了解。这祥会使他们感觉自己得到了尊重与重视，工作意愿会更高。而前期工作效率一般的原因很可能与前任主管的管理方法有直接的关系。在听取他们意见的同时，您必须同时关注他们的工作是否能如期达成目标，如果不能则必须按您的想法做必要的调整。

情境5：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。

解答：请静下来想一想：新员工最普通的问题就是信心百倍、干劲十足，但缺少的是工作的能力和方法。对于这类员工情境领导告诉我们必须要对其进行具体的指导，要求其完全按工作的标准步骤来完成工作。

通过学习本课程，您一定成就自我，培养出优秀的下属，进而可以提高团队绩效。

第一讲：领导之道：领导魅力与影响力提升

现场测试：你是一个好的领导者吗？

案例导入：唐僧为什么能当领导

一、权力解读

互动研讨：盘点手上的权力有哪些？

1. 总结提炼：“权”包含三方面含义

2. 核心原理：权力的本质：依赖关系

3. 归类分析：权力的构成：职位权力+个人权力

4. 核心原理：权力的解读：信任是基础

5. 归类分析：权力滥用的表现

视频研习：《亮剑》李云龙将200件军装带走的启示

二、影响力分析

1. 寻根探源：自身影响力来源

2. 真知灼见：南怀瑾：人生有三大错误不能犯

3. 归类分析：影响力的四大特点

4. 对比分析：权力与影响力对比

5. 答疑解惑：追随者最看重领导者身上的因素

6. 答疑解惑：这样的领导值得追随

7. 实用方法：树立权威，让下属对自己心悦诚服

方法实操：提升个人影响力的九种方法

三、魅力培养

1. 对照检查：你算几流领导

2. 重温经典：约翰 • 麦斯威尔—领导力的“5个阶段”

3. 对照检查：好领导八项特质

4. 实用技巧：领导亲和力把握三度

5. 归类分析：领导四大腐败

6. 对比分析：“管理”与“领导”的区分

工具表单：GE360度领导能力评估表

7. 行动促进：我将如何运用我的自身影响力领导团队

第二讲：诊断之道：下属的准备度如何？

一、认识准备度

1. 原理探究：确定任务的三个阶段

2. 核心要领：准备度的概念

3. 归类分析：准备度的结构

4. 原理探究：任务不同，准备度会有所不同

5. 原因分析：影响准备度的因素

实用方法：准备度特别注意事项

二、能力维度

1. 主题讲授：什么是知识？

2. 观点认知：什么是技能？

3. 主题明辨：什么是才干？

互动演练：检查自己是否为一个了解部下能力的管理者

4. 对比学习：能力与意愿的相互影响

互动研讨：当下属凡事请示你，“能为而不为”时，代表什么？

三、意愿维度

1. 核心要领：怎样理解意愿？

互动研讨：如何提高员工的工作信心？

2. 原理探究：人的行为过程

3. 重温经典：马斯洛的需求层次论

4. 总结提炼：员工的五个动力需求

5. 归类分析：下属的四种准备度

实用方法：三种类型的下属分析及对待

第三讲：统驭之道：选择你的领导风格

一、领导行为

1. 核心要领：工作行为

2. 实用方法：工作行为具体怎样体现？

3. 方针指导：转移工作责任

4. 核心要领：关系行为

实用方法：关系行为具体如何做（或说）？

答疑解惑：关系行为与工作行为的相互影响

二、领导风格

现场测试：领导风格的自我诊断

1. 归类分析：四种领导风格

2. 方法实操：告知式领导风格

3. 方法实操：推销式领导风格

4. 方法实操：参与式领导风格

5. 方法实操：授权式领导风格

三、领导技巧

课堂测评：管人就弄懂这4道题

1. 归类分析：四种领导风格的特点

2. 主题明辨：领导风格范围

3. 重要法则：运用“情景领导”模式时要知道……

4. 核心要领：领导模式与员工成熟水平的对应关系

案例分析：一位经理在管理中遇到的困扰

第四讲：教练之道：造就精英下属

视频导入：电视剧《亮剑》第1集之管理教练

一、教练认知

1. 金玉良言：德鲁克：由原来的命令转变成教师的笑容

2. 真知灼见：张瑞敏：部下的素质低，不是你的责任

互动研讨：领导对员工负有什么样责任？

答疑解惑：为什么要培养下属

互动研讨：三句话是如何理解的？

3. 现象解析：教练的障碍

自我测试：教练技能评估表及评估结果

二、教练策略

1. 技能实操：创造环境

2. 技能实操：激发承诺

3. 技能实操：绩效伙伴

4. 技能实操：善于学习

互动研讨：工作中的教练场合和行为有哪些？

工具模板：员工技能矩阵——有秩序地改善员工作业技能

三、教练方法

案例研讨：部门负责人王先生的做法

1. 归类分析：教练的五个层次

2. 方针指导：教练的八个要点

3. 实用技巧：教练四步骤流程

工具模板：师徒制——以老带新，让团队发展后继有人

互动研讨：作为管理教练，我能为下属做些什么？

第五讲：激励之道：提升下属工作意愿

现场测评：激励能力自测

一、激励认知

1. 寻根探源：从人的行为过程来认知什么是激励

2. 对比分析：激励与奖励的区别

3. 归类分析：团队成员士气低落的表现

4. 现象分析：团队成员为什么缺乏士气?

5. 归类分析：常见的激励误区

答疑解惑：如何激励你不喜欢的下属

二、探寻激励之源

1. 原理探究：马斯洛的需求层次理论

技能实操：如何了解下属的需要

2. 主题明辨：“胡萝卜”还是“大棒”

3. 寻根探源：为什么满意，为什么不满意

4. 问题剖析：公平的探寻：为什么不公平

工具表单：中层经理的激励菜谱

三、激励原则与策略

1. 重要法则：激励的四个原则

案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意

2. 实用方法：创造良好的工作气氛

3. 实用技巧：认可与赞美

4. 成功心法：员工最想要的竟然是这个

方法实操：根据人格类型进行激励

第六讲：授权之道：该放手时就放手

案例分析：一个有缺口的圆的启示

一、授权认知

现场测试：授权能力自测

1. 主题明辨：授权是什么

2. 归类分析：授权不是什么

3. 问题剖析：管理者为什么不授权

方法实操：授权的三要素

案例研讨：闭目养神的经理

互动研讨：授权对授权者与被授权者有什么好处？

二、授权工作类型

互动研讨：下达命令与授权的区别？

1. 实用方法：必须授权的工作

2. 实用方法：应该授权的工作

3. 实用方法：可以授权的工作

4. 实用方法：不应授权的工作

技能实操：当你向下属授权时要和下属沟通

三、授权有效方法

1. 方法实操：权责对策

2. 方法实操：适度授权

3. 方法实操：个性化授权

4. 方法实操：循序渐进

5. 方法实操：建立“约定”

互动研讨：哪些工作可以授权给下属做？

《情境领导艺术©》课堂讲授主要案例研讨练习

1

★案例分析：领导不能越俎代庖

2

★案例分析：谦逊待人，生动的领导课

3

★案例分析：权力不等于影响力

4

★案例分析：同样工作的四种不同的领导方式

5

★案例分析：张经理发脾气

6

★案例分析：专制的销售部经理

7

★互动研讨：管理者的威信来自于哪里？

8

★互动研讨：管理者如何才能获得下属的真心拥戴？

9

★互动研讨：什么样的领导值得追随？

10

★互动研讨：下属为什么跟随你？（你能给他带来什么）

11

★互动研讨：管理者最大权力是什么？

12

★课堂练习：你是属于哪种领导风格

13

★课堂练习：过独木桥的最短时间是多少

14

★课堂练习：管理者领导力自我检讨表

15

★课堂练习：针对同样工作的四种领导方式

16

★课堂练习：四个阶段员工的领导方式

《情境领导艺术©》课堂讲授主要工具名录

1

★领导测评工具：GE360度领导能力评估表

2

★领导认知工具：领导者画像

3

★领导风格测试：领导风格的自我诊断

4

★下属分析工具：下属准备度模型

5

★领导核心工具：领导力公式

6

★部属培育工具：OJT培育法

7

★员工培养工具：以师带徒法

8

★部属教导工具：教练技术

9

★员工激励工具：员工需求分析法

10

★有效激励工具：中层经理的激励菜谱

11

★激励技巧工具：认可赞美法

12

★激励方法工具：人格类型分析法

13

★授权分析工具：授权三要素

14

★授权方法工具：管理者工作分类法

15

★授权技巧工具：循序渐进法

16

★授权管控工具：君子协定法

《情境领导艺术©》授课前后提供相关资料

课前提供

1、课程需求初步调研表

2、课程调研与访谈话术模板

3、培训案例收集表

4、课程物品准备清单

5、课程学员版手册

课中提供

1、辅导学习手册或学习书籍【电子版】

2、课程相关工具模板手册【Word版】

课后提供

1、课程学习评估问卷

2、课程测试卷及答案

3、课程行动计划表及示例

4、课程行动计划复盘表及示例