《团队成长与教练辅导》（1-2天）

团队成长与教练辅导

主讲：徐砚烽

课程背景：

本课程根据ICF（国际教练联盟）的11项专业教练能力与技术，结合管理者在培育与辅导下属中的管理实践，专门为企业中高层管理者定制的课程。

1．课程以体验式教学方式为主体，运用导师课堂教练示范、学员们一对一教练演练，将课程中设计的辅导技巧充分地在课上得以练习。

2．教练式的辅导，最大程度地突破了传统管理中，上级推着下级工作的模式，通过激发下属的内在工作动力，引导下属更清晰工作目标，自行寻找问题的解决方案并自觉行动。

3．通过学习教练式的辅导技术，培养管理者成为一名教练型的管理者，培养下属主动工作习惯在，从而影响整个组织的氛围与士气。

课程收益：

1. 通过学习将企业战略与愿景转变为全体团队成员的行动；

2. 掌握对团队成员的分析与认知的方法与技巧；

3. 根据团队成员的能力与特征不同进行有效辅导与教练；

4. 根据团队成员的能力与特征不同进行有效授权与激励；

5. 提高团队成员的士气与战斗力，并促进团队成员持续稳定成长。

课程时间：1-2天，6小时/天（课程标准版2天，精简版为1天）

学员对象：企事业单位中高层管理干部等

课程大纲：

第一讲：企业文化与愿景

一、精神层文化（核心层）

1. 实用方法：企业愿景及举例

2. 方法实操：企业使命及举例

3. 实用方法：核心价值观及举例

4. 方法实操：企业精神及举例

5. 实用方法：企业道德及举例

6. 方法实操：企业作风及举例

实例举证：部分中小企业的使命、愿景、价值观

实战演练：针对本企业核心层文化进行梳理或建立

二、制度层与物质层文化

1. 观点认知：一般制度

2. 观点认知：特殊制度

3. 观点认知：组织风俗

4. 主题讲授：物质层文化（外显层）

工具模板：企业文化的同心圆模型

案例分析：海尔的三层文化

第二讲：员工能力特征

二、能力维度

1. 主题讲授：什么是知识？

2. 观点认知：什么是技能？

3. 主题明辨：什么是才干？

互动演练：检查自己是否为一个了解部下能力的管理者

4. 对比学习：能力与意愿的相互影响

互动研讨：当下属凡事请示你，“能为而不为”时，代表什么？

三、意愿维度

1. 核心要领：怎样理解意愿？

互动研讨：如何提高员工的工作信心？

2. 原理探究：人的行为过程

3. 重温经典：马斯洛的需求层次论

4. 总结提炼：员工的五个动力需求

5. 归类分析：下属的四种准备度

实用方法：三种类型的下属分析及对待

第三讲：统驭之道：选择你的领导风格

一、领导行为

1. 核心要领：工作行为

2. 实用方法：工作行为具体怎样体现？

3. 方针指导：转移工作责任

4. 核心要领：关系行为

实用方法：关系行为具体如何做（或说）？

答疑解惑：关系行为与工作行为的相互影响

二、领导风格

现场测试：领导风格的自我诊断

1. 归类分析：四种领导风格

2. 方法实操：告知式领导风格

3. 方法实操：推销式领导风格

4. 方法实操：参与式领导风格

5. 方法实操：授权式领导风格

三、领导技巧

课堂测评：管人就弄懂这4道题

1. 归类分析：四种领导风格的特点

2. 主题明辨：领导风格范围

3. 重要法则：运用“情景领导”模式时要知道……

4. 核心要领：领导模式与员工成熟水平的对应关系

案例分析：一位经理在管理中遇到的困扰

第四讲：教练之道：造就精英下属

视频导入：电视剧《亮剑》第1集之管理教练

一、教练认知

1. 金玉良言：德鲁克：由原来的命令转变成教师的笑容

2. 真知灼见：张瑞敏：部下的素质低，不是你的责任

互动研讨：领导对员工负有什么样责任？

答疑解惑：为什么要培养下属

互动研讨：三句话是如何理解的？

3. 现象解析：教练的障碍

自我测试：教练技能评估表及评估结果

二、教练策略

1. 技能实操：创造环境

2. 技能实操：激发承诺

3. 技能实操：绩效伙伴

4. 技能实操：善于学习

互动研讨：工作中的教练场合和行为有哪些？

工具模板：员工技能矩阵——有秩序地改善员工作业技能

三、教练方法

案例研讨：部门负责人王先生的做法

1. 归类分析：教练的五个层次

2. 方针指导：教练的八个要点

3. 实用技巧：教练四步骤流程

工具模板：师徒制——以老带新，让团队发展后继有人

互动研讨：作为管理教练，我能为下属做些什么？

第五讲：激励之道：提升下属工作意愿

现场测评：激励能力自测

一、激励认知

1. 寻根探源：从人的行为过程来认知什么是激励

2. 对比分析：激励与奖励的区别

3. 归类分析：团队成员士气低落的表现

4. 现象分析：团队成员为什么缺乏士气?

5. 归类分析：常见的激励误区

答疑解惑：如何激励你不喜欢的下属

二、探寻激励之源

1. 原理探究：马斯洛的需求层次理论

技能实操：如何了解下属的需要

2. 主题明辨：“胡萝卜”还是“大棒”

3. 寻根探源：为什么满意，为什么不满意

4. 问题剖析：公平的探寻：为什么不公平

工具表单：中层经理的激励菜谱

三、激励原则与策略

1. 重要法则：激励的四个原则

案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意

2. 实用方法：创造良好的工作气氛

3. 实用技巧：认可与赞美

4. 成功心法：员工最想要的竟然是这个

方法实操：根据人格类型进行激励

第六讲：授权之道：该放手时就放手

案例分析：一个有缺口的圆的启示

一、授权认知

现场测试：授权能力自测

1. 主题明辨：授权是什么

2. 归类分析：授权不是什么

3. 问题剖析：管理者为什么不授权

方法实操：授权的三要素

案例研讨：闭目养神的经理

互动研讨：授权对授权者与被授权者有什么好处？

二、授权工作类型

互动研讨：下达命令与授权的区别？

1. 实用方法：必须授权的工作

2. 实用方法：应该授权的工作

3. 实用方法：可以授权的工作

4. 实用方法：不应授权的工作

技能实操：当你向下属授权时要和下属沟通

三、授权有效方法

1. 方法实操：权责对策

2. 方法实操：适度授权

3. 方法实操：个性化授权

4. 方法实操：循序渐进

5. 方法实操：建立“约定”

互动研讨：哪些工作可以授权给下属做？

《团队成长与教练辅导》课堂讲授主要案例研讨练习

1

★实例举证：部分中小企业的使命、愿景、价值观

2

★实战演练：针对本企业核心层文化进行梳理或建立

3

★案例分析：海尔的三层文化

4

★互动研讨：如何让员工认同企业文化？

5

★案例研讨：钓鱼红包带来的管理启示

6

★案例分析：某中小型企业的企业文化建设

7

★案例分析：“无能”的领导者

8

★案例分析：经营之神松下幸之助如何赢得人心

9

★案例分析：同样工作的四种不同的领导方式

10

★课堂练习：管理者领导力自我检讨表

11

★案例分析：管理者老A为什么会很累

12

★案例研讨：闭目养神的某部门经理

13

★课堂练习：管理者的授权能力测试

14

★案例分析：不上进员工小A是如何蜕变的

15

★案例分析：不做下属保姆的刘经理

16

★案例分析：授人以鱼、不如授人以渔

17

★课堂练习：是否具有培养下属意识

18

★案例分析：“金香蕉”是最好的奖励

19

★案例分析：激励措施不能兑现的后果

20

★案例分析：肯定和认可是一种生理需要

《团队成长与教练辅导》课堂讲授主要工具名录

1

★文化制定工具：愿景制定法

2

★企业价值塑造：使命制定法

3

★领导风格测试：领导风格的自我诊断

4

★下属分析工具：下属准备度模型

5

★领导核心工具：领导力公式

6

★部属培育工具：OJT培育法

7

★员工培养工具：以师带徒法

8

★部属教导工具：教练技术

9

★员工激励工具：员工需求分析法

10

★有效激励工具：中层经理的激励菜谱

11

★激励技巧工具：认可赞美法

12

★激励方法工具：人格类型分析法

13

★授权分析工具：授权三要素

14

★授权方法工具：管理者工作分类法

15

★授权技巧工具：循序渐进法

16

★授权管控工具：君子协定法

《团队成长与教练辅导》授课前后提供相关资料

课前提供

1、课程需求初步调研表

2、课程调研与访谈话术模板

3、培训案例收集表

4、课程物品准备清单

5、课程学员版手册

课中提供

1、辅导学习手册或学习书籍【电子版】

2、课程相关工具模板手册【Word版】

课后提供

1、课程学习评估问卷

2、课程测试卷及答案

3、课程行动计划表及示例

4、课程行动计划复盘表及示例