《管理者项目化管理思维与实践》（1-2天）

管理者项目化管理思维与实践

主讲：徐砚烽

课程背景：

项目管理是20世纪发展起来的一项重大的新管理技术。

这种结构化的管理方法被广泛运用于各行各业，它所带来的管理效能通过各类项目的成功实施获得了充分的验证。

所谓管理的项目化思维，就是强调在管理过程中借鉴项目管理的理念，将工作以项目的方式进行管理，或是在工作中通过运用项目管理的系统化思维模式，达到提升管理效能的目的。

简而言之，项目化思维的重点不是要求我们必须以项目管理的方式去工作，而是如何能够以项目管理的方式去思考。

《管理者项目化管理思维与实践》不仅聚焦于项目管理的技术，即如何运用项目管理先进的技术、工具和方式来实施项目，而是关注于项目管理技术的深层逻辑——思维卓见，让管理者能够以项目管理的思维方式来更新管理理念，拓展管理思路，让项目管理成为管理效能激增的一把利器。

课程收益：

1. 认识：项目管理理论、流程和方法，掌握项目管理的实用工具和实战技巧；

2. 了解：项目的生命周期，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定；

3. 掌握：项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解；

4. 提高：项目详细进度计划的方法与工具及对项目进行有效的执行和监控；

5. 学会：针对管理中出现的各种问题能够给予解决。课程时间：1-2天，6小时/天（课程标准版2天，精简版为1天）

培训对象：项目主管、项目经理、项目职能经理、项目骨干、项目团队成员等

课程大纲：

第一讲：项目化管理思维认知

一、结构化的管理方法

1. 定义项目和项目管理

2. 衡量目标的四个维度

3. 项目管理谁来管

4. 项目管理管什么

5. 项目管理的过程

6. 项目管理怎么管

7. 项目的生命周期

8. 不同组织结构下的项目管理模式

二、系统化的管理思维

1. 全局视角

2. 关注项目中各种因素的相互影响

3. 以结构化方法体现系统管理的思维

互动研讨：项目思维与运营思维的不同

三、如何将日常工作转变为项目工作

1. 对项目的误解

2. 非项目的日常运营

3. 项目管理与运营管理的对比

4. 项目管理与运营管理的关系

互动研讨：日常工作中常见的“项目类”工作有哪些？

第二讲：让项目赢在“起跑线”上

一、如何启动项目

1. 知道做什么之前先弄清楚为什么要做

2. 师出有“名”——有章可依

3. 师出有“民”——有人可用

4. 师出有“鸣”——广而告之

二、如何管理项目需求

1. 怎么做之前先弄清楚做什么

2. 将做什么转变为怎么做

三、谁是那些影响你工作的人

1. 项目干系人

2. 项目经理

3. 项目发起人

4. 项目团队

5. 客户/用户

案例分析：谁是取经项目的干系人

第三讲：预则立，不预则废

一、工作分解WBS

1. 为什么需要切“苹果”

2. WBS——切苹果的“刀”

3. 如何创建WBS

4. WBS分解遵循的原则

5. WBS第一级分解的逻辑

二、工作要有计划

案例分析：没有计划的后果

1. 计划编制涉及哪些内容

2. 进度计划编制的思路

3. 活动间的相互关系

4. 项目网络图

5. 正推法与逆推法

6. 浮动时间

三、其他计划怎么编制

1. 人力资源计划——什么人做什么事

2. 资源需求计划——用什么来做事

3. 基于WBS的预算思路

案例分析：针对工作中的某项目任务进行WBS分解

第四讲：管理过程与掌控变化

一、执行中的监控

1. 执行——让计划转变为结果

2. 监控——让执行产出计划的结果

3. “三问”与“三招”

二、状态跟踪——对进展做到心中有数

1. 项目会议

2. 项目进度跟踪

3. 项目进展报告

三、项目控制——让工作在既定的轨道上前行

1. 项目变更控制

2. 项目范围控制

3. 项目进度控制

4. 项目成本控制

案例分析：如何有效的将项目变更控制在最小的范围内

第五讲：以终为始、持续改进

一、管理收尾，结束是为了更好的开始

1. 编写文档，让工作有据可查

2. 做好验收，把好结束的关口

3. 总结工作，改过迁善

4. 论功行赏，关注贡献

5. 回馈感谢，巩固关系

二、合同收尾，按合同办事

1. 合同条款核实

2. 项目移交评审

3. 合同文件归档

工具方法：项目复盘在工作中的运用与技巧

第六讲：有效沟通——项目制胜的法宝

一、项目沟通的“正确”姿态

1. 有效的管理必须基于沟通

2. 项目沟通的目的

3. 项目沟通管理计划表

二、与不同对象沟通的要领

1. 向上沟通的原则

2. 平级沟通的原则

3. 向下沟通的原则

4. 跨部门沟通的原则

5. 善于沟通是一种能力

第七讲：团队的力量——大家好，才是真的好

一、团队不仅仅是一伙人

1. 团队是那只会下蛋的“鸡”

2. 为什么是团队，而不是个人

3. 为什么是团队，而不是团伙

二、项目经理的画像

1. 谁成了项目经理

2. 谁更适合担任项目经理

3. 领导重于管理

4. 如何管理不同的员工

三、如何赢得团队协作

1. 让团队成员参与决策

2. 让团队成员了解情况

3. 让团队成员有利可图

4. “硬”道理 +“软”包装

案例分析：如何打造一支强有力的项目团队

第八讲：让意外不再意外

一、项目风险及管理

1. 项目风险

2. 风险量和风险坐标

3. 项目风险管理

4. 项目风险识别的过程

5. 项目风险的分解

6. 风险识别的方法

二、项目风险分析与评价

1. 风险分析与评价过程

2. 风险衡量原则

3. 损失的衡量

4. 风险概率的衡量

5. 风险评价

三、项目风险管理对策

1. 风险控制对策

2. 风险自留对策

3. 风险转移对策

4.风险管理方案的选择

《管理者项目化管理思维与实践》课堂讲授主要案例研讨练习

1

★案例分析：老总亲自抓的项目为何没了下文

2

★案例分析：项目负责人小李遇到的头疼问题

3

★案例分析：项目负责人小王的处境

4

★案例分析：项目开工为何偏要将副总拉进来

5

★案例分析：彭亮被提升为项目经理

6

★案例分析：小李是一个称职的项目经理吗？

7

★案例研讨：画出某项目活动的WBS树状图

8

★课堂练习：面对修建三个地牢项目的进度安排

9

★案例研讨：根据工作关系表画出项目的网络图

10

★课堂练习：一项任务的逻辑思路排序

11

★课堂练习：如何用最短的时间过独木桥？

12

★互动研讨：如何提升项目经理的管理水平？

《管理者项目化管理思维与实践》课堂讲授主要工具名录

1

★项目集思广益：头脑风暴法

2

★项目计划制定：SWOT分析法

3

★项目范围确定：工作分解结构WBS

4

★项目责任划定：项目责任矩阵

5

★项目进度计划：网络计划技术

6

★项目进度控制：关键路径法

7

★项目问题分析：鱼骨图

8

★项目时间确定：模拟法（三点法）

9

★项目进度监测：甘特图

10

★项目有效执行：里程碑

11

★项目经验总结：复盘技术

12

★项目收尾工具：项目收尾核对清单

《管理者项目化管理思维与实践》授课前后提供相关资料

课前提供

1、课程需求初步调研表

2、课程调研与访谈话术模板

3、培训案例收集表

4、课程物品准备清单

5、课程学员版手册

课中提供

1、辅导学习手册或学习书籍【电子版】

2、课程相关工具模板手册【Word版】

课后提供

1、课程学习评估问卷

2、课程测试卷及答案

3、课程行动计划表及示例

4、课程行动计划复盘表及示例