《EPC工程项目管理实践系列》（4-6天）

EPC工程项目管理实践系列

主讲：徐砚烽

一、课程背景讲师观点

现代的工程项目对管理的要求越来越高，对质量、投资回报、计划进度要求严格。无论是业主方的项目管理，还是总承包单位的项目管理，都要围绕着项目的进度、质量、成本来开展工作。

工程项目具有典型的特征：项目的目标在项目前期策划和决策阶段得到确定，在项目的设计和计划阶段被逐渐分解、细化和具体化，并通过项目的工程过程一步步得到实现，并在运行(使用)中实现价值。

先进的项目管理理念，可以帮助项目部门科学、高效地管理项目，对项目各阶段（工程项目的勘察、设计、采购、工程、试运行（竣工验收））等实行全过程或若干阶段、各项内容合理计划，严格控制，综合平衡，有效地协调工作安排、进行项目成本、进度、范围、质量的管理，规避项目风险和对项目实现全过程的动态管理，使项目最终取得圆满成功。

课程特色

本课程通过对工程项目管理的基本思想、理论、观点、理念、流程、技能、常用工程项目管理方法、工具等知识的介绍，使学员了解现代工程项目管理理念，熟悉现代工程项目管理方法，提高观念，认识趋势，深化理解，强化技能，系统建立现代工程项目管理的框架。培养具有国际视角，较为系统地掌握现代工程项目管理知识、方法和工具并能应用现代工程项目管理知识组织项目团队、有效控制和管理工程项目的管理者。

本课程非常强调意识、方法和能力，对于参训人员工程项目管理能力提升能起到促进作用。

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。 课堂讲述、案例分析、游戏体验、演练练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

1、基于团队的视角，阐述项目管理过程中的工具运用

2、集成多工具，多过程，并且进行组合形成运用模块

3、强调务实创新的思维，让学员知道何时需要分析、何时需要一个更具创造性的方法。

4、反映最新的研究成果，术语和方法符合PMP/IPMP的要求保持一致

四、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、集成过程与工具。除了说明工具的过程运用，还说明各种工具如何组合在一起成为一个整体。

3、案例比较接近现实并且具有时效性。

4、气氛活跃演练，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

5、效果：简单的 轻松的 演练的；

五、课程对象

各级项目管理人员

六、时间安排

4——6天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

1

基础篇

模块一、基于过程管理的项目管控

2

模块二：项目成本管理

3

实战篇

模块一：EPC项目过程管理

4

模块二：EPC项目合同管理

5

提升篇

项目团队建设与管理

基础篇：

模块一、基于过程管理的项目管控

一：工程项目管理解析

观点：一切都是项目！

认识工程项目

工程项目的主要属性

工程项目的组成要素

工程项目的生命周期

认识工程项目管理

工程项目管理的特点

工程项目管理职能

工程项目管理基本原理

工程项目管理基本方法

工程项目管理基本活动

工程项目管理的主要内容

工程项目成败因素分析

讨论一：列举相关的工程项目分析其特点

讨论二：您打算如何管理这些工程项目

工程企业项目管理

工程企业项目管理成熟度

项目型组织

项目化管理的要素

项目化管理的过程

工程企业项目管理体系建立与运行

讨论：如何建设适合本公司的项目管理体系

二：工程项目组织

讨论：如何使项目获得成功

工程项目组织

工程项目组织形式

项目组织与企业组织之间的关系

工程项目经理

工程项目经理素质

工程项目经理责权利

项目经理责任制

工程项目经理绩效

工程项目管理团队

辨析：工程项目管理团队的特征

建立团队的程序

工程项目团队组织结构（OBS）

主要角色的职责

反省：我们的团队有问题吗该如何解决

项目团队文化

讨论：针对所选工程项目讨论项目组织与团队建设方案

三：工程过程管理

认识工程项目控制

工程项目控制的基本理论

工程项目计划

工程项目控制

工程项目执行力

讨论：控制论在工程项目管理中的核心作用

如何提高工程项目执行力

工程项目目标管理：

工程进度管理：

制定工程进度计划

项目描述

项目分解

工作描述

工作责任分配

工作先后关系确定

绘制网络图

工作时间估计

进度安排

进度安排的工具和技术

工程项目进度控制

如何进行进度控制

项目控制的流程

进度控制的方法与手段

工程费用管理：

工程项目资源计划

资源计划的依据

资源计划的方法

资源计划的工具

资源计划的结果

工程项目费用估计

费用估计的依据

费用估计的方法与工具

费用估计的结果

工程项目费用预算

费用预算的依据

费用预算的方法与工具

费用预算的结果

工程项目进度与费用集成控制方法

挣值法原理

挣值法的参数

挣值法应用案例

讨论：如何提高所选工程项目过程管理的有效性

模块二：项目成本管理

一：项目全面预算

1. 经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注

a) 全面预算涵义与案例

b) 现代企业为什么需要全面预算管理

2. 案例分享：CFO 如何向 CEO 申辩

3. 讲师解析：

a)全面预算管理到底能给企业带来什么

b)项目全面预算 6 个特点

c)执行项目全面预算的注意点

d)执行项目全面预算的 4 个切实结合点

4.为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现

5.项目全面预算公式

6. 案例解析：为什么请老总吃饭

7.经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？

8.怎样编制项目全面预算

a)从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计

b)项目会计与项目财务报表

c)企业经营机理

d)经营循环与项目管理过程

e)这是创造企业价值吗

f)财务管理演进与个人价值衡量

9.学员研讨：如何实施价值衡量

10.讲师解读：项目价值表达

11.项目全面预算体系的项目群体三大财务报表

a)公司级绩效指标架构图 b) 项目绩效指标架构图 c) 杜邦图

12.项目成本中的财务杠杆作用

13. 利润中心的项目损益两平

14.成本中心的项目成本模型

15.项目全面预算组织

16.项目管理委员会

a)项目管理办公室

b)各部门的预算管理网络体系

c)项目全面预算的责职与角色

d)建立项目全面预算的结算与分析制度

e)建立项目全面预算的汇报机制

f)建立项目全面预算的调节机制 g) 项目全面预算的考核与激励

17.策略性项目全面预算的工具与方法

18.项目成本依据

a) 资源种类/数量/资源单价

b) 项目范围、时间进度与项目成本的影响 c) 项目质量、项目创新与项目成本影响

19.项目成本范围与表达对象

20.项目成本要素

21.项目成本估算的步骤

22.项目目标成本法、标准成本法、ABC 成本法

23.项目预算分配

24.项目资金平衡

二：项目成本控制体系建立与实施案例

1.什么是项目成本控制体系

2.EVM 法项目成本控制体系

a) 不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本

b)EVM 项目成本偏差分析

c)EVM 项目成本绩效度量

d)EVM 项目成本预测

e)项目成本动因分析 f) 驱动成本的基本要素

3.EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系

a)项目经济附加价值判定

b)项目经济附加价值的计算公式

c)项目经济附加价值的活动与成本

d)经济附加价值的项目成本控制模型

e)增加项目经营效益的 6 种方法 f) 提高项目运营能力的 10 大工具

4.案例分析：某企业采用 EVA 项目成本控制后的财务绩效比较

5.项目全面预算及控制体系的实施案例

6.项目启动时全面预算的思考点

a)项目选择与项目价值交付

b)成本由价值链决定

c)价值链活动对项目成本的影响

7. 学员研讨：增加项目效益的三把刀

8. 2.项目全面预算在项目规划时的关注点 a) 定义项目预算管理计划明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设

b)如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本

c)项目需求与项目成本估算范围

d) 项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）

e)如何有效降低项目质量成本

f)外包成本管理

g)项目风险应对储备金

h)项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算 i) 项目成本基线的形成

9.项目全面预算在项目执行与控制的工作重点

a)项目预算度量

b)项目成本与质量、进度的冲突处理

c)全面预算体制下的项目成本控制 d) 项目成本的预算控制法

10.案例分析：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析

11.4.项目全面预算在项目收尾的操作细节

a)项目成本审计

b)以项目全面预算为导向的评价机制

c)典型的项目收尾中的预算管理操作细节

12.学员研讨：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施

实战篇：

模块一：EPC项目过程管理

一、工程总承包项目管理的基本要求

1.工程总承包的关键环节

2.工程总承包的管理目标与集成化策划管理

3.工程总承包的管理任务

4.工程总承包的组织实施方式

二、工程总承包项目招投标实务

三、工程总承包的质量管理

1.质量整体目标管理

2.设计质量管理

3.采购质量管理

4.施工质量管理

5.试运行质量管理

6.集成化质量管理的运行

四、工程总承包的进度管理

1.进度的整体管理

2.设计、采购、施工、试运行一体化的进度控制

3.进度计划的类型与编制

4.进度偏差的预测与纠偏

5.一体化进度控制的改进方法

6.设计环节的过程与进度管理

五、工程总承包的成本与合同管理

1.总承包成本计划的确定

2.总承包成本与设计控制

3.设计变更与索赔管理

4.合同管理与招投标控制

5.分包管理与工程结算

6.成本核算与控制

六、工程总承包的社会责任管理

1.设计的社会责任风险控制

2.施工过程的社会责任风险评价

3.社会责任控制计划

4.社会责任管理措施

5.社会责任管理的一体化实施

七、工程总承包施工管理

1.工程项目EPC的管理策划

设计与施工的集成要求

施工阶段设计优化与可施工性

施工阶段的合理化建议

施工阶段的施工优化策划

施工进度、质量、造价的设计施工一体化策划

2.工程施工分包与合同管理

施工分包采购策划

施工分包招投标控制

施工合同的签订

合同变更、索赔、签证管理

施工合同的履行控制

3.工程项目的质量、进度、HSE管理

工程的质量计划与策划

质量管理与保证

质量改进

工程进度控制与管理

工程进度的偏差控制

工程进度与资源调整

施工安全、健康、环境风险评价

施工安全、健康、环境过程管理

4.工程项目的成本控制与合同管理

项目成本计划与造价管理

项目成本与造价控制

项目成本与设计、施工优化

项目开源节流与成本控制

八、工程总承包项目收尾管理

1.工程项目的竣工验收、保修和项目后总结

2.项目工程竣工结算计划

3.项目工程结算与合同纠纷处理

4.项目工程竣工验收实施

5.项目保修与缺陷责任期

6.项目总结与评价

模块二：EPC项目合同管理

一、工程项目招投标与招投标与合同管理概述

项目采购管理及其作用

项目采购管理模式比较

合同类型与风险分析

招投标与合同管理与项目采购管理的关系

项目采购经理的职责

二、项目招投标管理

1.《中华人民共和国招标投标法》简介

2.招标方式

3.项目招标流程

4.项目招投标主体介绍

5.招标代理机构

6.招投标行政监管机关

7.招标文件的编制

8.招标标底的编制

9.招标评标定标办法的编制

10.资格预审

11.投标保函/保证金

12.标前会议

13.投标的一般程序

14.投标可行性分析与风险分析

15.投标策略与技巧

16.投标报价

17.投标文件的编制和提交

18.开标与评标

19.决标与废标

三、国际工程招投标概述

1.国际工程招标投标简介

2.国内和国际工程招标投标的区别和联系

3.国际工程招标投标程序

4.双赢合同谈判与签约

5.合同谈判的准备

6.主谈人员的素质

7.买方的谈判目的

8.卖方的谈判目的

9.谈判技巧

10.谈判主要内容

四、合同管理

1.合同的概念与要素

2.合同类型与履约要点

3.变更及合同价管理

4.分包商管理要点

5.索赔管理

6.合同争端管理

7.招投标与合同管理案例

8.项目招投标与合同管理案例分析及研讨

提高篇：

项目团队建设与管理

第一讲 项目管理者角色认知与思维转变

一、企业长久之道—项目管理者组织建设

讨论：为什么有的项目团队会失败？

每一个项目管理者组织的基础作用

基本管理单元的主观能动性

责任与收益的矛盾体现

企业的战略与人力资源的关系

课堂讨论：管理是管人还是管事？孰先孰后？

二、新常态背景下，项目管理者人员的角色转变

1. 三个角色：教练员、裁判员、辅导员

2. 三个转变

工作理念转变、工作心态转变、营销技能转变

案例分析：对事不对人的领导风格

三、新常态背景下项目管理者者的角色认知和四个经验

1.能力模型

专业知识：精通产品体系及市场运作情况等

营销技能：掌握销售技巧、谈判技巧、产品演讲展示等

执行能力：自如运用沟通、组织、计划等高效执行技巧

领导能力：深谙项目团队管理技巧，具有个人领人格魅力

职业素养：拥有责任、进取、感恩等职业心态，抗压能力创新力强

2. 四个经验

3. 观念的先行

总结：您的定位决定您工作的态度和方式，影响您的工作成果

四、如何做好管理支撑

1.业绩的关键在于项目团队的管理

2.如何制定适应项目团队领导风格的项目团队管理方法

3.如何做好服务的支撑，日常支持前后端

4.项目团队管理方法制定的实操方法：

制定项目团队的凝聚力提升实践计划

制定项目团队的协同力提升实践计划

制定项目团队的自发力提升实践计划

制定项目团队的兑现力提升实践计划

——应用提升四力的实践的“四化”工具

工具应用：四化工具：简单化工具、标准化工具、常态化工具、创新化工具

第二讲 熔炼项目团队提升合力

一、我们需要高效优秀的销售项目团队

案例分析：最高层次的销售——项目团队的销售

1.优秀项目团队成员的信念

2.结果由行为为来，行为由思维而来

3.我是我认为的我

4.做一个自动自发的人

互动：做一个与人协作的人

二、项目团队意识与项目团队责任感

1.项目团队意识——我是项目团队的我，项目团队是我的项目团队

2.为什么要项目团队合作——90后员工，合作铸成力量

3.为什么要在项目团队中工作——没有成功的个人，只有成功的项目团队

案例分析：取经项目团队的角色担当

三、管理核心——项目团队文化的打造

1.文化——项目团队精神建设的第一阵地

2.文化建设——项目团队建设的最高境界

3.如何建设承包背景下的项目团队销售文化

4.文化建设的必备手段

案例分析：“孝金”的故事

小组讨论：说说你的文化建设方法

四、以业绩为导向的项目团队协作与项目团队沟通技巧

1．理解项目团队协作和沟通的模式与作用

2．有效的沟通协调技巧

3．克服沟通的障碍，强化项目团队协作能力

4．沟通技巧在项目管理者管理中的应用

5．如何与项目团队经行高效协作、有效的沟通

模拟演练：对下管理情境演练

第三讲 高效项目团队激励技能提升

一、有效的项目团队激励必须解决的四个问题？

1.必须解决激励对象问题：应该激励哪些人？

2.必须解决激励方式问题：拿什么激励员工？

3.必须解决激励量化问题：拿多少激励员工？

4.必须解决激励时机问题：激励的恰当时机？

二、从“马斯洛需求理论”分析职业人的需求层次？

1.物质层次的需求量表

2.精神层次的需求量表

3.安全层次的需求量表

4.交往层次的需求量表

5.职业价值层次需求量表

案例分析：销项目团队主管们，为什么你的激励效果不佳

三、有效的项目团队激励应贯彻的基本原则

1.激励过程中如何贯彻针对性原则 ？

2.激励过程中如何贯彻时效性原则 ？

四、以业绩提升为导向的项目团队激励方式解析

1. 如何利用好“业绩提成、佣金、奖金”等物质激励方式？

物质激励过程常出现的问题？

区域负责人在使用物质激励手段时，经常忽略的激励要素？

2. 如何识别优秀员工“安全层次需求”？并给予恰当的激励？

3. 如何识别优秀员工“交往层次需求”？并给予恰当的激励？

4. 如何识别优秀员工“尊重层次需求”？并给予恰当的激励？

5. 如何识别优秀员工“职业价值层次需求”？并给予恰当的激励？

案例分析：物质激励有用吗？

五、激励项目团队时的注意事项

1． 要注意善用影响方式

2． 要注意公正第一的威力

3． 善于倾听

4． 惩罚的艺术

小组讨论：说说你激励下属的方法

六、激励的三种模式

1.自己发散出一种激励效果

2.你对他人的作为能影响一个人的工作士气

3.依靠公司组织的整体表现