《组织级项目管理体系建设—从单项目目标达成走向项目集群成功交付》

组织级项目管理体系建设

——从单项目目标达成走向项目集群成功交付

课程背景：

中国绝大部分企业正在经历从“盲目扩充”到“稳健发展”的冲突与矛盾，并面临着从单项目“偶发式”成功到多项目“常态化”成功的机遇与挑战。企业若没有组织级项目管理的统筹规划与排兵布阵，那其发展壮大必然是盲目的、无序的、偶然的，这将既无法抵御外部环境的恶劣侵袭，也无法实现企业自身的可持续发展。

在中国，常见的项目管理失控的问题可总结为以下五类：

1、项目目标与企业战略脱节：项目业绩达成未与企业战略实现形成联动关联

2、缺少组织级项目管理规范：各业务部门项目管理水平参差不齐无法统一

3、项目经理胜任能力待提升：缺少项目经理的绩效评价机制与能力发展规划

4、过程资产无法保留与传承：项目成功经验无法复制也未得到有效分享传播

5、多项目间资源冲突与争抢：跨组织跨部门战略级项目协调难度大且进度失控

正在面临或即将面临这些问题的企业，仅仅成立一个名为PMO的组织，可能还不足以解决以上问题。解决组织多项目管理的问题是一套系统工程，其依赖于企业系统化地建立一套管理机制，来支撑企业面临的持续创新变革与外部环境变化，它也将涉及企业管理的方方面面。

本期课程将聚焦于在体系设计、项目群管理、流程建设、项目监控汇报、复盘总结、绩效评价、人才能力建设七大领域的组织级项目管理体系建设应该如何做，即主要基于以下问题进行研讨与分析：

如何界定组织级项目管理体系建设的目标、框架与路径？

如何定义项目群管理范围并科学建立项目分类分级标准？

如何开展与推进实施项目管理端到端流程机制建设工作？

如何开展项目群过程监控并向管理层进行项目进展汇报？

如何组织项目复盘总结与经验分享并沉淀组织最佳实践？

如何定义设计与推广实施项目绩效评价与考核激励机制？

如何开展项目经理能力建设并提高组织级项目管理能力？

课程收益：

1. 理解组织级项目管理的本质内涵，能够看清组织级项目管理的目标与企业面临的项目管理问题的联动关系，并能够体系化叙述组织级项目管理的全景视图

2. 列举组织级项目管理体系建设十步法，并能够依此设计与自身企业现状契合的建设方案与实施步骤，以便于从0到1帮助自身企业构建组织级项目管理体系框架

3. 解码战略规划到项目群管理，能够根据科学建立项目分类分级的方法，对自身企业实操落地项目分类分级标准

4. 根据流程设计涵盖的关键要素自查企业流程设计的漏洞与问题，并结合核心流程设计案例，识别与梳理所属企业流程设计的优化方案

5. 明确项目监控的目的与视角，列示预算执行监控、里程碑进度监控及风险问题监控的方法与落地举措，并能够重新审视与迭代升级项目汇报沟通的认知与方法

6. 建立复盘系统性方法论，通过剖析复盘的关键成功要素与失利原因，描述组织实施与引导落地项目复盘会的方式方法与执行步骤

7. 构建项目绩效评价的思维视角与评估模型，能够结合企业项目绩效评价案例，设计符合所属企业业务现状与特点的项目及项目经理绩效评价与考核激励方案

8. 参考项目经理绩效评价方案建议，起步项目经理能力建设的设计与实施，结合项目经理人才能力框架，解释项目经理能力模型的提炼步骤与能力发展体系建设方案

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目管理办公室PMO从业者或项目管理部负责人、承担组织级项目管理职责的项目经理及核心成员、分管或关注组织级项目管理实施的企业管理者、希望转型从事项目管理体系建设的各类企业专业人才

课程方式：理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单

课程风格：

实用落地性：比组织级项目管理的定义更重要的是如何搭建这套项目管理体系，课程抽取了组织级项目管理体系建设的四大关键模块帮助学员庖丁解牛与举一反三

案例教学性：课程结合老师多年组织级项目管理建设的深耕与实操经验，选取了大量所经历企业的案例、模板、规范、模型、方案与示例，注重案例分析与实操落地

系统体系性：结合体系建设本身注重结构化逻辑性思考的特点，在课程讲授环节更注重成体系地总结与输出，如组织级项目管理体系建设十步法及复盘系统性方法论

丰富趣味性：课程秉承了以往干货满满的授课风格，除了添加大量企业实际用例外，在课程中穿插大量问题思考并在课后安排了作业巩固，使得课程兼顾有料与有趣

课程体系：

课程大纲

第一讲：组织级项目管理体系建设框架

一、企业面临的项目管理问题

1. 战略衔接：缺少战略规划与项目目标的关联途径

2. 流程机制：缺少公司级宏观统一的项目管理

3. 绩效能力：缺少项目及项目经理的绩效评价机制

37448995080004. 冲突协调：各团队注重各自目标实现并抢夺稀缺资源

5. 经验沉淀：项目过程资产无法保留与传承

问题导入：一个学员反映的真实问题

二、什么是组织级项目管理

1. 组织级项目管理的本质

2. 项目管理实践与业务管理实践的关系

课堂举例：企业以前和现在的项目管理诉求对比

三、组织级项目管理的目标

1. 战略目标实现与达成

2. 企业资源重组与整合

3. 企业运营效率与效能提升

4. 项目交付成功率提升

四、组织级项目管理体系设计

1. “道”：项目管理的理念、意识、观念，甚至是氛围和时机

2. “法”：项目管理的顶层框架设计、规章制度、组织结构、项目分类分级

3. “术”：项目管理的流程规范、作业指导书、项目管理标准

4. “器”：项目管理的工具模板、培训资料课件、项目管理信息系统

课堂举例：道法术器的实际应用举例

实战演练：所在企业道法术器的实施情况与未来计划分析

325543724168700五、组织级项目管理体系全景

课堂举例：如何将道法术器演变为体系全景图

六、如何建设组织级项目管理体系

1. 调研诊断

课堂举例：管理咨询行业调研诊断实例类比

2. 使命愿景

案例分析：企业OPM建设使命愿景实例3. 蓝图设计

案例分析：企业OPM建设蓝图设计实例

4. 识别举措

课堂举例：企业OPM建设识别举措建议

工具：战略重要性-实施难度评估矩阵

5. 实施规划

案例分析：企业OPM建设实施路线图实例

6. 职能定位

案例分析：企业OPM建设职能定位实例

7. 组织建设

1）建立项目管理委员会

2）建立多层级的PMO组织体系

3）建立PMO内部的组织分工授权体系

案例分析：企业OPM建设组织设计实例

8. 试点实施

240292271755001）制订实施计划

2）试点实施

3）明确绩效测量指标

4）实现效益

9. 运营改进

——PDCA管理闭环

互动研讨：启动-计划-执行-监控-收尾的项目管理工作精力分配

10. 成果评价

课堂举例：企业OPM建设成果评价实例

课堂回顾：组织级项目管理体系建设十步法

实战演练：十步法讨论及企业实际建设情况差异分析

第二讲：项目群范围管理与分类分级

一、项目群范围管理的目的

——衔接战略解码、界定当前工作、明确管理模式

二、项目群范围的来源

——以往继承、战略解码、部门提报

三、项目群范围管理的内容

——基本信息、状态、分类、分级、其他信息

案例分析：某交付业务项目列表实例分析

案例分析：某运营支撑业务项目列表实例分析

四、项目分类的目的

1. 建立业务性质的统一认知与沟通口径

2. 对不同类型的项目采纳不同的管控方式

3. 支撑精细化管理需求

案例分析：某交付业务项目分类实例分析

案例分析：某科技集团项目分类实例分析

案例分析：某能源装备集团项目分类实例分析

案例分析：某交付业务事业群项目分类实例分析

五、项目分级的目的

——采用不同的管控方式以支撑项目的成功交付与落地实施

案例分析：某交付业务项目分级的优缺点分析

案例分析：某科技集团项目分级的优缺点分析

案例分析：某AI人工智能业务项目分级的优缺点分析

320611522766100六、如何科学建立项目分级

1. 划分业务类型，设置不同项目分级标准

2. 通过调研，梳理项目分级模型

3. 通过项目抽取试算，验证级别划分

4. 确定项目分级模型的评级标准并能修正平衡

案例分析：与行业适配的项目分级模型实例分析

实战演练：所在企业的项目分类和分级标准实战演练

第三讲：项目管理端到端流程机制建设

一、流程机制及其解决的问题

1. 屏蔽复杂度带来的混乱

2. 减少尝试带来的损耗

课堂举例：企业中复杂度混乱和尝试损耗实例

二、项目管理端到端流程顶层设计

——设计项目管理端到端流程全景框架与流程分层

课堂举例：华为端到端LTC主业务流程顶层设计实例

案例分析：某科技集团流程顶层设计实例分析

案例分析：某交付业务流程顶层设计实例分析

案例分析：某商业化交付业务流程顶层设计实例分析

320705474295三、流程设计涵盖的关键要素

——流程性质、流程阶段、流程角色、申请条件

——评审内容、评审标准、分层审批、管理规则

四、项目管理端到端流程角色

——发起方、评审方/信息补充方、审批方

五、项目管理端到端流程分层审批

1.高级别项目（或高风险项目）分层审批规则

2.低级别项目（或低风险项目）分层审批规则

案例分析：某科技集团方案报价分层审批实例分析

案例分析：某科技集团合同分层审批实例分析

案例分析：某科技集团项目立项/变更分层审批实例分析

实战演练：所在企业的预投入、可交付性评审、项目变更流程设计（三选一）

六、项目管理端到端核心流程

1. 项目预投入管理流程

案例分析：某科技集团项目预投入管理流程实例分析

2. 项目可交付性评审流程

案例分析：某科技集团项目可交付性评审流程实例分析

3. 项目变更流程

案例分析：某商业化交付业务项目变更流程实例分析

31408517810500案例分析：某科技集团项目变更流程实例分析

第四讲：项目监控与进展汇报

一、项目监控的目的

——目标达成、对上汇报、对下指导

二、项目监控的维度

1. 动态维度的关注项

2. 静态维度的关注项

互动研讨：看清一个项目都有哪些维度视角

三、项目预算执行监控

1.什么是项目四算

——概算、预算、核算、决算

2.项目四算的问题

——概算说不清、预算做不准、核算控不住、决算算不对

互动研讨：项目四算过程中都存在哪些问题

305330129273500课堂举例：多种角色在四算过程中引发的问题

3.项目预算执行监控落地举措

1）预实偏差可视化

案例分析：某科技集团预实偏差可视化实例

2）过程管理精细化

案例分析：某商业化交付业务YTD预算执行控制实例分析

案例分析：某科技集团预估与预算对比实例分析

实战演练：项目预算执行过程精细化管理方法

3）经营分析常态化

案例分析：某科技集团经营分析常态化实例分析

四、项目里程碑进度监控

1.项目里程碑进度监控管理的背景

课堂举例：PMI标准中阶段关口的管理决策

3110010146050002.项目里程碑进度管理的目的

1）提效进度管理机制落实

2）管控项目交付过程风险

3）度量进度实绩与纠偏改进

3.项目里程碑进度监控的维度

1）PM主责的单项目进度监控

2）PMO主责的多项目进度监控

4.里程碑标准化

1）里程碑标准化的意义

课堂举例：交付项目里程碑标准化实例

2）分步骤建立里程碑标准化

案例分析：里程碑完工标准检查单、不同类型项目的标准化里程碑

3237865318885.项目里程碑进度监控落地举措

1）建立项目里程碑进度监控机制

2）通过进度监控与分析辅助管理决策

3）里程碑按期达成率KPI绩效达成监控

课堂举例：交付项目里程碑进度监控与分析示例

课堂举例：项目里程碑分布阶段分析示例

案例分析：里程碑实际与计划比对分析示例

案例分析：项目交付周期分析示例

案例分析：里程碑按期达成率示例

五、项目风险问题监控

1.项目风险问题管理的意义

——助力项目成功交付

2.项目风险问题管理的问题

1）风险停留在“心”中

2）风险类别和定义口径不统一

3）风险不会报/不敢报/不想报

互动研讨：实际项目中风险管理都存在过哪些问题

3.项目风险问题管理落地举措

3110865127414001）对项目风险进行分类定义

2）对项目风险进行分级定义

3）实现“风险可视化”与“风险暴露”

4）建立常态化风险问题上报渠道与汇报例会

5）持续监控项目群风险问题改进进展

课堂举例：交付项目风险分类定义示例、交付项目风险分级定义示例、交付项目IT系统风险可视化示例、交付项目群风险分析示例

实战演练：项目风险监控落地举措的实际应用

六、项目汇报与沟通机制

1.项目汇报与沟通的区别

——定义、异同点、关系

2.项目汇报与沟通分类

1）口头汇报与书面汇报

2）单项目汇报与项目群汇报

3）内部汇报与外部汇报

问题导入：项目汇报与沟通的其他分类维度

3157165130175003.如何做好项目汇报与沟通

1）谈吐：沉着自信

2）态度：积极主动

3）目标：主题明确

4）思路：逻辑清晰

课堂举例：面试候选人的沟通态度、项目经理的汇报技能

案例分析：项目汇报与沟通TIPS

4.项目汇报的万能公式

第五讲：项目复盘总结与经验分享

一、复盘为什么火了

1. VUCA时代的要求

2. 创新领域的要求

3137535224955003. 浮躁社会的要求

4. 知识分享的要求

视频导入：直播复盘实况记录

二、复盘的目的与由来

1. 联想复盘方法论和美国陆军ARR

2. 成功事件复盘与失败事件复盘

三、复盘的范围与分类

1. 个人、团队、组织

2. 事件/活动、项目/任务、经营/战略

四、复盘的通用方法

1. GRAI复盘法

2. 复盘画布

3. 复盘行动计划

模板讲解：复盘画布模板、行动计划模板

五、复盘的常见误区

1. 复盘的本质是复“自己”的盘

2. “复他人的盘”称为“案例研究”或“标杆对照”

课堂举例：复盘在企业实务中误区举例

六、复盘到底是什么

——一把手工程、解决问题、结构化方法、行业属性、学习导向、团队进行、系统产出

七、复盘的成功关键因素

——目标模板与方法、参与者、引导师、过程、环境

八、多重迭代式项目复盘

3062605156210001. 分层级复盘与分阶段复盘

2. 项目复盘的维度

3. 项目复盘的角色

4. 项目复盘的执行流程

5. 项目复盘的内容

案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程

案例分析：项目复盘的敏捷应用-彩色圆点投票

九、复盘失利的原因

——领导不重视、当成额外工作、为了复盘而复盘、复盘效果不显著、标榜英明正确、追究责任开批斗会、推卸责任归罪于外、快速下结论

互动研讨：项目复盘失利的原因都有哪些

实战演练：典型项目应用复盘画布模板进行复盘

第六讲：项目绩效评价与考核机制

一、项目绩效评价的目的

1. 通过项目绩效评价落实项目管理目标

2. 通过项目管理目标落实企业战略规划

二、绩效评价的生命周期

——确定评价方案、确定项目目标、监控项目目标、评价项目绩效

3064179831000三、绩效评价的维度

——项目绩效、项目经理绩效、项目成员绩效

四、项目绩效评价方案建议

1. 项目绩效评价模型指标建议

——目标达成率、过程符合性、相关方满意度

2. 项目绩效评价方案建议的延伸

——平衡积分卡

案例分析：某公司常规项目和创新项目绩效评价方案

案例分析：某公司项目绩效评价方案的设计原则

实战演练：典型项目的绩效评价方案设计

五、项目经理绩效评价方案建议

——项目绩效达成、个人能力成长、项目投入工作量

六、项目成员绩效评价方案建议

——项目绩效达成、个人项目贡献、个人部门贡献

七、项目绩效评价与考核

1. 先有评价后有考核

3200069198120002. 评价是为了考核，考核是评价的结果

八、项目绩效考核实施流程

——指标制订、考核启动、评价收集、结果确认

案例分析：某公司常规项目年度绩效考核表

九、项目绩效考核与激励

案例分析：某公司项目/员工考核成绩、等级及激励标准

第七讲：项目经理的能力建设

一、项目经理能力建设的目的

1. 保证组织常打胜仗与基业长青

2921166224790002. 提升组织的项目管理能力

3. 成就多项目的成功交付

4. 保障组织战略目标的最终达成

二、项目经理能力建设如何入手

——对标项目经理绩效评价标

三、项目经理人才能力框架

——知识、经验、素质、特需

四、项目经理能力模型提炼

1. 选取企业已实施的典型项目及PM

2. 从知识、经验、素质、特需等方面提炼

3. 构想企业优秀PM所需具备的能力

4. 将PM所需能力进行层次分级

案例分析：PM六级能力模型提炼实例分析

五、项目经理人才能力盘点

1. 收集企业内部现有PM的能力信息

2. 对现有PM的能力信息进行汇总、归类与分析

2941651280670003. 结合公司HR政策梳理现有PM分级

案例分析：PM人才能力盘点分步骤实例分析

六、项目经理能力发展体系建设

1. 设定PM能力发展路线并明确晋级标准

2. 规划与设计PM赋能培训与考试认证体系

3. 明确发布与说明年度认证步骤

4. 分解执行计划与关键节点，并辅导陪伴与落地实施

案例分析：PM能力发展体系建设实例分析

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动

课程分享电子资料包：

《立项管理模板》

《结项管理模板》

《项目规划模板》

《培训管理模板》

《项目监控模板》

《风险管理模板》

《需求管理模板》

《需求开发模板》

《技术预研模板》

《服务与维护模板》

《系统设计模板》

《实现与测试模板》

《系统测试模板》

《客户验收模板》

《技术评审模板》

《配置管理模板》

《质量保证模板》

《外包与采购管理模板》