《相得益彰—多元文化跨部门协同能力训练》

《相得益彰—多元文化跨部门协同能力训练》

主讲：粟长风老师

【课程背景】

随着国内和国际市场的变化，出海已成为企业发展的大趋势，然而文化差异性的客观必然存在，导致多元文化跨部门协同成为很多企业在出海路上的一大阻碍，甚至导致原本拥有的企业优势也无法发挥。因此，如何在多元文化的背景下实现跨部门的有效协同，成为企业走向海外过程中的关键挑战。

本课程将针对企业痛点，通过案例分析和能力实操，深入探讨多元文化跨部门协同的理想状态、设计思路、融合模型以及关键要素，帮助企业理解并应对在多元文化跨部门协同中遇到的可能存在的各类问题。

【课程收益】

掌握多元文化跨部门协同的模型和设计路径

掌握多元文化跨部门协同的困境和解决方法

掌握提速提质文化融合的方法

掌握落实协同，获得结果的闭环工作流程

提升包容力，理解文化差异的8个维度

【课程特色】

实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。

重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。

发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。

技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析人格特性，解决关键问题。

【课程对象】

公司员工

【课程时长】

2天（6小时/天）（支持1天6小时精华版）

【课程大纲】

和而不同——多元文化跨部门协同的理想状态

1.1 “出海”已成大趋势，中国企业优势在哪？

1.2 多元文化跨部门协同的基本概念

1.3 多元文化跨部门协同的4种融合模型

1.4 多元文化跨部门协同的5个关键要素

道阻且长——多元文化跨部门协同的常见问题

2.1 问题一：导致出海企业尴尬地位的“三不心态”

舍不得权力

放不下身段

忘不了利益

2.2 问题二：海外高层管理招不到，基层员工留不住

缺乏找到合适候选人的渠道

薪酬福利竞争力不足

品牌认知不足或缺乏吸引力

中高层人才实际能力鉴别困难

2.3 问题三：陷入停滞的团队协作

讨论：某公司高层已经注重了组织工作和流程，激励措施和结果，团队协作反而停滞了，他忽略了什么

考虑所指派团队如何在实际工作中满足协作要求

避免团队成员出现保卫自身领地，尽量减少威胁的防御状态

2.4 问题四：团队多样化的双刃剑

讨论：团队多样化的利弊

案例分析：两组类似的团队，谁更加容易出现矛盾

警惕多样化成员断层

四种典型的团队断层现实表现

断层视角的人员配置法则

相辅相成——多元文化跨部门协同能力实操训练

3.1 不同文化的8个维度参考

文化差异可能带来的巨大破坏力

案例分析：愤怒的意大利妈妈

沟通维度：低语境模式和高语境模式

评估维度：直接的负面反馈和间接的负面反馈

说服维度：原则优先和应用优先

领导维度：平权模式和阶级模式

决策维度：集体决策和自上而下决策

信任维度：任务导向和关系导向

应对分歧维度：对峙和避免对峙

时间安排维度：线性时间和弹性时间

3.2 优化部门内部效率

划清团队责权利边界，促进部门协同

团队成员安全感的3个来源

减少团队成员抵制的3个方法

检查部门协同停滞的协作盲点

打造部门内协同的工作闭环

工作管理的PDCA循环

认知计划的特性

科学制定计划的五个步骤

从目标到行为OGSM

目标管理的5R系统：从指令到结果的保障

周报周计划系统

3.3 多元文化跨部门沟通与合作

沟通的3个原则

区分沟通的两个功能定位

沟通是个双目标系统：行动目标与关系目标

以行动为目标的沟通：建立共识与形成方案

以关系为目标的沟通：传递情绪与传递价值

双系统融合比例评估：内部沟通与外部沟通

跨文化沟通技巧

案例分析：一封邮件被某海外公司拉入采购“黑名单”的周老板

跨文化沟通的8个法则

跨文化团队合作

初期建立阶段

自我认知震荡阶段

达成互信阶段

成熟运作阶段

跨文化谈判和决策

跨文化谈判的三种类型

跨文化谈判的两种结果

跨文化谈判的四种策略

文化因素对谈判的影响

如何防范文化风险

跨文化敏感性和适应能力

学会观察和倾听

注意细节和非语言信号

了解对方的期望和偏好

提高人格兼容度

避免偏见和刻板印象

跨文化领导力

优秀跨文化管理者的4个特质

跨文化领导力的3个核心

3.4 多元文化跨部门协同实战演练

场景一：外企合作方坚持用英文邮件回复，本部门经理看不懂

场景二：海外员工对上级屡次修改会议时间非常不满

场景三：下班就找不到人的外籍员工

场景四：对“双面人”下属不满的海外高管

案例分析：对“玻璃心”外国人束手无措的中国高管

案例分析：总是不给“面子”的外国员工