通用管理：《卓越团队建设：打造企业核心竞争力》

-1076960-911225414528031750卓越团队建设

打造企业核心竞争力

9156706985资深导师：王越

适合人员：

高管：强化战略领导力

部门经理：提升团队效能

项目主管：高效管理团队

储备干部：培养管理才能

新晋经理：快速适应管理

课程背景：

在这个快速变化的商业时代，团队已成为企业最宝贵的资产。一个团队的凝聚力、创新力和执行力，往往决定了企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。然而，如何建设和管理一个高效的团队，却是一门需要深入研究的学问。

这门课程，就是为了帮助管理人员掌握这门学问而精心设计的。这门课程将带领学员深入了解团队运作的内在机制，从团队成员的选拔、团队文化的培养，到团队目标的设定和达成，每一个环节都是构建卓越团队不可或缺的部分。

课程中，我们不仅会分享理论知识，更重要的是，我们会通过实际案例分析、角色扮演和小组讨论等方式，让学员在轻松愉快的氛围中学习和体验。学员将学会如何激发团队成员的潜力，如何有效解决团队内部的冲突，如何通过激励和认可提高团队的士气和动力。

您的企业是否希望拥有一支能够迅速响应市场变化、不断创新和突破的团队？是否希望提升管理人员的团队建设与管理能力？这门课程就是您的最佳选择。

让我们一起探索团队建设与管理的艺术，打造一支无往不胜的团队！

培训收益：

· 目标管理精通：明确起点与目的，提升工作效率。

· 目标分解技巧：学会将大目标细化为可执行任务。

· 任务分配优化：合理分配任务，提升团队协作效率。

· 风险预测能力：提前识别并制定风险应对措施。

· 复盘技巧掌握：通过总结经验，持续改进团队表现。

· 人才识别精准：洞察下属潜力与适应性，合理用人。

· 员工激励策略：激发团队动力，提高工作积极性。

· 团队协作强化：打破信息孤岛，促进团队成员协同工作。

· 员工忠诚培养：通过归属感建设，增强员工忠诚度。

培训方式-团队协作学习法：

1、学员将分6-8人小组，扮演不同角色，增强团队协作，全身心投入课程。

2、每组配笔记本电脑，高效记录讨论成果，智慧结晶一览无余。

3、每40分钟有讲师指导，随后小组讨论，头脑风暴，碰撞思维火花。

4、小组展示成果，互评互学，提升自信和表达力，检验培训效果。

5、提供实用EXCEL表格，明确学习进度和成果，让学习有迹可循。

在轻松氛围中，学员将获取知识技能，结交志同道合伙伴，共创难忘学习旅程！

课程大纲：

第一篇、目标制定与分解

第一部分、为什么定目标？

第一章、对于领导者；

第一节、企业管理就是目标管理；

第一、从哪里开始，想达到什么目的？目标是管理工作的起点；

第二、不是有工作才有目标，而是有目标才能确定工作；

第三、凡是没有设定目标的工作就会被忽视；

第二节、以终为始，反向推演，先树旗后招兵；

第一、告诉下属要什么，而不仅是怎么做；

第二、从“要我做”变成“我要做“；

第二章、对于员工；

第一节、没目标的人像“无头苍蝇”；

第二节、不能只顾低头拉车，不抬头看路；

第二部分、制定什么目标？

第一章、公司总的目标-每个部门工作的起点；

第二章、每个部门的目标-每个人工作的起点；

第三部分、目标如何分解？

第一节、上下串联

第一、公司总目标与各个部门和个人的具体目标对应；

第二、下级目标严格与上级目标保持一致；

第三、按顺序依次追求不同的目标；

第二节、左右并行

第一、既纵向对齐，又横向对齐，打破目标孤岛；

一、各部门和个人目标相互关联、互补和协调，形成合力

二、目标相互关联或互补；

第二、同时追求多个目标；

一、综合性发展

二、最大化绩效

三、提升竞争力

四、要平衡利益

五、风险的分散

六、提高员工积极性和参与度

第三节、相互制约

第一、相互依赖

第二、时间冲突

第三、竞争关系

第四、资源限制

第五、激励冲突

第四节、相互协同

第一、时间上的协同配合

1、时间分配

2、同步安排

3、时间优化

第二、资源上的协同配合

1、资源分配

2、资源共享

3、资源协调

第三、行动上的协同配合

1、分工和任务安排

2、做好信息共享

3、合作和互助

第四部分、需定多少指标？

第一章、目标的指标设定要合理；

第一节、目标过高；

第二节、目标过低；

第三节、指标要平衡；

第一、短期与长期要平衡

第二、数量与质量平衡

第三、效率与效果平衡

第四、收益与成本平衡

第五、专注与灵活平衡

第六、结果与风险平衡

第二章、指标设定依据

第一节、与公司战略和愿景一致；

第二节、根据公司的历史的数据；

第三节、参考外部宏观市场环境；

第四节、了解市场竞争者的数据；

第五节、根据专业家的预测；

第二篇、任务分配与合作

第一章、要做什么－如何化整为零；

第一步、设定任务起始点和终点；

第二步、逐步拆分每项任务细节；

一、明确任务的先后顺序，确保任务不重复、不遗漏或不混乱；

二、确保任务跟成员能力相匹配；

第三步、标注可以同步并行任务；

第四步、安排不同任务的优先级；

第一节、紧急程度排序

一、临时性任务优先做；

二、根据截止时间排序；

三、根据执行时间排序；

第二节、重要程度排序

一、根据上级重视的程度；

二、绩效考核影响程度；

第三节、可用资源排序

第一、不能接到任务就开干；

第二、预估每个阶段人、财、物的投入程度；

第三、从资源出发，正向推演，先点兵后打旗；

第五步、识别任务的关键环节；

第一、根据重要的程度

第二、根据困难的程度

第三、根据功劳的大小

第四、根据风险的程度

第五、根据可控的程度

第六、根据保密的等级

第七、根据专业的程度

第二章、谁应该做－评估员工能力；

第一节、如何分配任务？

第一、根据主管分配

第二、根据奖励分配

第三、根据自愿领取

第四、根据轮流安排

第五、根据投票决定

第六、根据动态分配

第二节、核心成员组合

第一、同质化组合

第二、互补性组合

第三、亲贤组合

第四、竞争组合

第五、好坏组合

第六、强弱组合

第七、不同阶段

一、不定期换人

二、只参与一段

三、过程的监控

第三章、为什么做－做事需要理由；

第一节、对组织的价值；

第二节、对团队的价值；

第三节、对个人的好处；

第四节、完成不成的负面影响；

第四章、什么时间做－制定工作计划

第一节、为什么要做工作计划；

第一、计划是工作预测与构想；

第二、没有计划的目标是空想；

第二节、时间估算；

一、借鉴过去经验

二、使用三点估算法

三、考虑潜在的延误

第三节、切换时间；

一、心理适应时间

二、技术学习时间

三、物理转换时间

四、沟通协调时间

五、工作中断时间

第四节、跟进时间；

第一、完成10%时总结；

第二、完成50%时总结；

第三、完成100%时总结；

第四、无法完成时总结；

第五、时间延期先申请；

第五章、风险预测与防范；

第一节、确定风险因素

第二节、风险应对计划

第一、预防措施

第二、缓解措施

第三、应急响应

第四、恢复措施

第五、分散风险

第六、风险转移

第七、共同应对

第八、风险接受

第三节、标注异常判断条件；

一、资源不足

二、任务冲突

三、时限问题

四、偶发事件

第六章、如何开展复盘？

第一节、发现偏差

第一、根据公司预期

第二、通过市场调研

第三、竞争对手分析

第四、通过客户调研

第五、通过绩效评估

第二节、寻找瓶颈

第一、资金瓶颈

第二、技术瓶颈

第三、市场瓶颈

第四、品牌瓶颈

第五、竞争瓶颈

第六、人才瓶颈

第七、生产制约

第八、协作问题

第三节、弥补短板

第一、缺乏创新能力

第二、组织结构僵化

第三、生产成本过高

第四、供应链的风险

第五、产品质量不佳

第四节、突出优势

如何识人与用人

第一章、识人是管理的前提；

第一节、“知人性”是管理者头等大事；

第一、下属追随你，是因为你能够满足他们的愿望；

第二、下属离开，并不一定你的错，而是不需要你；

第三、了解员工想做什么，不仅是能做什么；

第二节、下属的状态经常性改变；

第一、个人长期升职无望的时候；

第二、建议不被采纳或良苦用心被枉费；

第三、利益要求被否或薪资福利的变动；

第四、工作不被重用或工作压力的增加；

第五、利益分配不公或团队的关系紧张；

第六、外部环境变化或企业短期的困难；

第七、个人短期业绩发生了暴发性增长；

第八、个人家庭背景的发生变化；

第三节、用人是一项风险的投资；

第一、用对人，比改变人，要更加的容易；

一、分工会调整、人事会变化、管理模式会改变，需要的人也会跟着变；

二、长处突出的人，短处往往也非常突出；

三、不同的时间段里，你的下属们会有变化，你需要认识他们的各种转变

第二、成年人的只能筛选，很难教育；

一、不能按统一的标准要求所有的员工；

二、“对的人”来了，问题就解决了，“错的人”来了，问题才刚刚开始；

三、既要有投资的眼光，又要有承担失败的勇气；

第三、减少员工变化对公司的影响；

一、限制能人

二、少用超人

三、防御性用

第二章、人才都不是标准件；

第一节、能干的不听话；

第一、功高震主，不能或不敢把他怎么样；

一、掌握太多资源，商业秘密，替代成本很高；

二、某一时期、某一方面，过于依赖某位下属；

三、能力强的员工追求更多好处，得不到时就会辞职；

第二、自负，看不起别人，不能容人之过；

一、个人完美主义，用要求自己的标准来要求别人；

三、争强好胜，偏激，没有被满足时，就负气牢骚；

第三、团队管理实质是对挑战者的管理；

一、臣强主弱，导致自己当官、别人当政；

二、制定方向虽正确，却力不能及的目标；

1、被一时的强，冲昏了头脑；

2、将局部优势看作全局优势；

3、将有限实力看作无限实力；

4、将自我感觉、别人的吹捧看作真实的实力；

三、容易好大喜功，制定高不可攀的指标；

第二节、听话的不能干；

第一、听话下属的特点；

一、用着顺手

二、用着放心

三、用着轻松

第二、下属听话的原因；

一、情感忠诚

二、目标忠诚

三、职责忠诚

四、利益忠诚

五、虚假忠诚

第三章、了解不同下属的背景；

第一节、家庭条件

第二节、工作经历

第三节、入职时间

第四节、专业能力

第五节、年龄阶段

第六节、是否本地人

第四章、了解下属工作的特点；

第一节、感觉 vs. 理性

第二节、目标 vs. 风险

第三节、创新 vs. 惯例

第四节、细节 vs. 整体

第五节、速度 vs. 质量

第六节、任务 vs. 人际

第五章、了解不同下属的底线；

第一节、为什么容忍度和底线不同？

一、个人经历和成长环境差异；

二、价值观和道德观念的差异；

三、个人经济状况和利益差异；

四、个人目标和投入程度不同；

第二节、工作平衡点；

第三节、其他的底线；

第一、道德的底线

第二、职业的底线

第三、人际的底线

第四、自我的底线

第六章、了解不同下属的需求；

第一节、安全需求

第一、职场安全感包括哪些内容？

第二、过度追求安全感导致的后果；

第三、追求安全感，对团队的好处；

第二节、归属需求

第一、归属需求包括哪些内容？

第二、过度追求归属感的后果；

一、过度依赖别人意见；

二、难以处理团队冲突；

三、缺乏创新冒险精神；

第三节、尊重需求

第一、职场尊重需求包括哪些内容？

第二、过度追求尊重需求导致的后果

一、忽视组织和团队利益；

二、满意度和忠诚度下降；

三、影响团队之间的合作；

四、不愿意接受反馈批评；

第三、追求尊重需求，对团队的好处

一、共享知识和经验

二、增强团队创新能力

第四节、自我实现

第一、职场自我实现需求包括哪些内容？

第二、过分追求自我实现导致负面影响；

一、缺乏合作精神

二、管理难度增加

第三、追求自我实现需求的正面影响；

第七章、了解员工之间的关系；

第一节、互补关系

第二节、友好关系

第三节、竞争关系

第一、不同下属竞争的原因；

第二、不正常竞争导致的后果；

第四节、师徒关系

第五节、同期关系

第四篇、如何做好激励

第一章、为什么激励？

第一节、领导的作用是激励他人解决难题；

第一、不是所有人都可以攻心；

一、做任何事，背后的本质动力来自利益；

二、以众人之私，成就众人之公；

第二、“志同道合”是阶段性的；

一、人的需要并不是一成不变的；

二、相同人在不同的时间需要不相同；

三、不同人在同一时期需要也会不同；

四、组织不同阶段对人要求的贡献不同；

第三、心中有佛，手中也要有刀；

第二节、不要随便行赏，要事出有因；

第一、任何的奖励都要有依据；

第二、在有限的成本面前，关注下属合理的需求

一、过度奖励或表扬可能会适得其反；

二、利益越大的时候，人性就会越自私；

三、注重对员工心理需求的关注，不能过于功利性。

第三、赏罚得当，大功大赏，小功小赏，无功不赏；

第二章、激励时机与周期；

第一节、为什么要关注激励的频率？

第一、激励频率与效果并不是简单的正关系；

第二、工作复杂，任务繁重应该增加次数；

第二节、激励的时机

一、行为前

二、行为中

三、行为后

第三节、激励的频率

第一、月度激励

第二、季度激励

第三、半年度激励

第四、年度激励

第三章、激励的范围；

第一节、激励项目

一、个人类

二、团队类

三、质量类

四、效率类

五、创新类

六、服务类

七、日常类

第二节、考核范围

第一、考核指标过少，导致急功近利；

第二、考核指标过多，导致无所适从；

第四章、激励的形式；

第一、实物奖励

第二、资金奖励

第三、荣誉奖励

第四、虚拟奖励

第五、职业提升

第六、时间奖励

第七、发展机会

第八、认可奖励

第九、向上推荐

第五章、激励的程度；

第一节、为什么关注激励程度

一、不要过量与不足量激励；

二、绩优者与普通者拉开差距；

三、喜物稀为貴；

第二节、如何设定激励程度

第一、行业差异

一、设置门槛值

二、设置封顶值

第二、员工期望

一、经验不同

二、能力不同

三、绩效不同

四、个性不同

第三、企业历史

一、内外部公平

二、现状及规划

三、相对的公平

第三节、做好平衡

第一节、立功与过错要平衡；

第二节、短期见效与长期耕耘；

第三节、资历与实力要平衡；

第四节、业绩与品德要平衡；

第五节、功劳与苦劳要平衡；

第六节、团队和个人要平衡；

第六章、规则的调整；

第一节、规则为什么要调整

第一、组织的目标

第二、员工的需求

第三、市场的环境

第四、市场的支持

第二节、永远试行；

第七章、负面的激励；

第一节、为什么要开展负面激励；

第一、不能只奖励立功，而不处罚过错；

第二、管住最难管的人，起到警示作用；

一、素质最差员工的危害；

二、不是每个人都可攻心；

第三、相信能力，但不能相信人性；

一、重感情的人，是好人，但不是好的领导者；

二、战场上，让士兵进攻越猛烈，死的人越少；

第二节、要明令禁止的行为；

第一、红黄线制度

第二、重大工作失误制度

第三、破坏氛围处罚制度

第四、弄虚作假处罚制度

第三节、完不成任务的个人；

第一、批评

第二、处罚

第三、降级

第四、降薪

第五、解雇

第六、调地

第四节、完不成任务的团队；