通用管理：《任务分配与合作》-6小时

《任务分配与合作》











资深导师：王越





课程大纲：



• 第一步、设定任务起始点和终点；

o 一、任务的起点

o 二、任务的终点

• 第二步、列出事项清单，化整为零；

o 第一节、明确先后顺序，确保不重复、不遗漏或不混乱；

o 第二节、标注并行任务；

▪ 一、任务之间不存在依赖关系；

▪ 二、任务之间需要相同的资源；

o 第三节、任务排序；

▪ 第一、紧急程度排序

▪ 第二、重要程度排序

▪ 第三、可用资源排序

• 一、不能接到任务就开干；

• 二、预估每个阶段人、财、物的投入程度；

• 三、从资源出发，正向推演，先点兵后打旗；

• 第三步、识别任务的关键环节；

o 第一、重要的任务

▪ 一、能力出众的员工

▪ 二、责任心强的员工

▪ 三、高度可靠的员工

o 第二、困难的任务

▪ 一、有挑战精神的员工

▪ 二、技能过硬的员工

▪ 三、自信心强的员工

▪ 四、高度专注的员工

o 第三、功劳大的任务

▪ 一、分配任务的过程，就是开展奖罚的过程；

• 1、要事用骨干

• 2、琐事炼新兵

▪ 二、付出很少但却带来影响力的工作，平步青云的任务；

o 第四、风险高的任务

▪ 一、有丰富经验的员工

▪ 二、具备决策能力的员工

▪ 三、具备抗压能力的员工

o 第五、不容易控制的任务；

▪ 一、距离不可控

▪ 二、专业不可控

▪ 三、成本不可控

o 第六、保密等级高的任务

▪ 一、信任度高且可靠的员工

▪ 二、最核心的任务就不要委派出去，以免节外生枝。

o 第七、专业程度强的任务

• 第四步、确定任务分配规则；

o 第一、根据主管分配

▪ 一、人与事的适应度

▪ 二、人与人的适应度

▪ 三、人与企业适应度

▪ 四、下与上的适应度

o 第二、根据奖励分配

o 第三、根据意愿程度

▪ 一、高能力高愿意的员工；

▪ 二、高意愿低能力的员工；

▪ 三、低意愿高能力的员工；

▪ 四、低意愿低能力的员工

▪ 五、做好个人绩效承诺

o 第四、根据轮流安排

o 第五、根据投票决定

o 第六、根据动态分配

▪ 一、工作本身有高峰期和低谷期；

▪ 二、任务时多时少，闲与忙不均衡；

▪ 三、需求和优先级可能发生变化。

• 第五步、做好任务的下达；

o 第一节、同质化组合

▪ 第一、特点

• 一、情感上的相互认同；

• 二、拥有共同的目标；

▪ 第二、优点

• 1、沟通效率高

• 2、协作顺畅

• 3、共识目标

• 4、保证任务的一致性

▪ 第三、缺点

▪ 第四、适合任务

o 第二节、互补性组合

▪ 第一、特点

• 1、技能与专长互补

• 2、思维和经验互补

• 3、经验和知识互补

• 4、决策和执行互补

▪ 第二、优点

• 1、不同技能和专业知识

• 2、带来创新性和创造力

▪ 第三、缺点

• 1、沟通困难

• 2、冲突和矛盾

• 3、不团结

▪ 第四、适合任务

• 1、复杂难题

• 2、创新项目

o 第三节、亲贤组合

▪ 第一、为什么既用能力，又用亲信；

▪ 第二、使用服从者管理能人；

▪ 第三、使用能人管理服从者；

o 第四节、竞争组合

▪ 第一、为什么要竞争？

• 一、有竞争，才有活力；

• 二、有竞争，才有稳定；

▪ 第二、不同下属竞争的原因；

▪ 第三、不正常竞争导致的后果；

▪ 第四、什么情况下要竞争组合？

• 一、需要迅速完成挑战性任务时

• 二、需要不同角度的思考和创新时；

• 三、促使团队超越自我，不断追求卓越

o 第五节、好坏组合

▪ 第一、为什么要好坏组合？

▪ 第二、什么情况下需要好坏组合？

• 1、距离不可控

• 2、专业不可控

• 3、野心不可控

• 4、财务不可控

o 第六节、强弱组合

▪ 第一、用强者管理稍弱者；

• 一、用强者管理的好处；

• 二、强者管理的问题；

▪ 第二、用稍弱者牵制强者；

▪ 第三、限制能人；

▪ 第四、少用超人；

• 1、当团队中有人无可替代是不健康的；

• 2、超人一旦离开，伤害是致命的。

o 第七节、不同阶段

▪ 第一、不定期换人

▪ 第二、只参与一段

• 一、化整为零，避免过度依赖；

• 二、追求团队贡献，不是个人才华；

▪ 第三、过程的监控

• 一、没有检查和监督的“信任”，是失职渎职；

• 二、放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流”；

•

三、做好抽查和督促，看进度问需求，并给出有益建议，保证不

要“走偏”

• 第六步、强调任务的意义；

o 第一节、对组织的价值；

o 第二节、对团队的价值；

o 第三节、对个人的好处；

▪ 第一、培养员工的能力；

▪ 第二、验证员工的能力；

▪ 第三、给予员工的奖励；

o 第四节、完成不成的负面影响；

• 第七步、风险预测与防范；

o 第一节、确定风险因素

▪ 第一、内部风险因素

• 一、团队成员之间冲突和摩擦；

• 二、团队成员过度竞争和嫉妒；

• 三、团队的关键人员异常行为；

• 四、其他人为的因素；

▪ 第二、外部风险因素

• 一、行情波动

• 二、政策变化

• 三、需求变更

• 四、对手反击

▪ 第三、技术风险因素

▪ 第四、法律合规风险

▪ 第五、自然灾害风险

o 第二节、风险应对计划

▪ 第一、预防措施

▪ 第二、缓解措施

▪ 第三、应急响应

▪ 第四、恢复措施

▪ 第五、分散风险

▪ 第六、风险转移

▪ 第七、共同应对

▪ 第八、风险接受

o 第三节、标注异常判断条件；

▪ 一、资源不足

▪ 二、任务冲突

▪ 三、时限问题

▪ 四、偶发事件

• 第八步、制定工作的计划；

o 第一节、为什么要做工作计划；

▪ 第一、凡事预则立，不预则废；

▪ 第二、没有计划的目标是空想；

▪ 第三、减少变化的冲击；

• 一、预测变化，做好应对，消除变化造成的不利影响；

• 二、“计划没变化快”不是不做计划，而是做多套计划；

• 三、做计划是为了应对变化，提高预见性；

o 1、任务延误

o 2、资源浪费

o 3、效率低下

o 第二节、时间估算；

▪ 第一、借鉴过去经验

▪ 第二、使用三点估算法

• 一、最短时间（最优情况）

• 二、最长时间（最差情况）

• 三、可能时间（平均情况）

▪ 第三、考虑潜在的延误

o 第三节、切换时间；

▪ 一、心理适应时间

▪ 二、技术学习时间

▪ 三、物理转换时间

▪ 四、沟通协调时间

▪ 五、工作中断时间

o 第四节、跟进时间；

▪ 第一、完成10%时总结；

• 一、是否有大的方向性错误；

• 二、很多人习惯拖延到最后一天才开始；

▪ 第二、完成50%时总结；

• 一、前期方法、措施是否需要调整和改进；

•

二、根据销售计划、同行水平、团队整体水平判断自己处于什么

位置；

▪ 第三、完成100%时总结；

▪ 第四、无法完成时总结；

▪ 第五、时间延期先申请；

• 一、是否有时间冲突

• 二、是否有任务冲突

• 第九步、如何开展复盘？

o 第一节、发现偏差

▪ 第一、根据公司预期

▪ 第二、通过市场调研

▪ 第三、竞争对手分析

▪ 第四、通过客户调研

▪ 第五、通过绩效评估

o 第二节、寻找瓶颈

▪ 第一、资金瓶颈

▪ 第二、技术瓶颈

▪ 第三、市场瓶颈

▪ 第四、品牌瓶颈

▪ 第五、竞争瓶颈

▪ 第六、人才瓶颈

▪ 第七、生产制约

▪ 第八、协作问题

o 第三节、弥补短板

▪ 第一、缺乏创新能力

▪ 第二、组织结构僵化

▪ 第三、生产成本过高

▪ 第四、供应链的风险

▪ 第五、产品质量不佳

o 第四节、突出优势