通用管理：《角色认知与职业素养》-6小时

角色认知与职业素养









资深导师：王越



适合人员：

1. 企业高层：提升领导力

2. 项目主管：强领导技巧

3. 团队队长：懂领导角色

4. 部门领导：明领导定位

5. 销售主管：优领导风格

6. 财务经理：增领导智慧

7. 人力总监：悟领导精髓

8. 生产主管：强领导意识

9. 技术经理：提领导能力。



培训收益：

1. 明确自身角色职责，提升管理效率。

2. 确保定位不越权，团队运作更顺畅。

3. 了解各方期望，做好沟通桥梁。

4. 避免新晋错误，减少管理内耗。

5. 不当传话筒，高效上传下达。

6. 降低姿态沟通，增强团队配合。

7. 团队参与决策，降低个人风险。

8. 不强势命令，给予下属表达。

9. 行为检点诚信，树立领导榜样。

10. 避免心生懈怠，保持风险意识。



课程背景：

在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功离不开高效的领导团队。然而，无论是新晋

领导还是资深领导，都可能在角色认知上存在偏差，这不仅影响个人的领导效能，更会

对企业的发展带来严重阻碍。



对于新晋领导而言，他们常常陷入拯救者心态，过度干涉下属工作，导致管理错位和下

属成长缓慢。同时，在团队中寻找同情者、仅做传话筒等错误行为，也会影响团队的协

作和效率。



而资深领导也面临诸多挑战。他们可能因升职而自满，忽视团队参与决策的重要性，陷

入个人决策风险。还有些领导把别人的吹捧当作真实实力，以强者姿态压制下属，行为

不检点、言而无信，甚至因手下有人而心生懈怠，缺乏风险意识。



在企业中，领导的角色至关重要。他们需要明确自己在岗位中的角色与职责，清楚定位

，不越权、不缺位。了解上司、同级和外部的期望，做好沟通桥梁，协调团队工作，成

为企业价值的传递者。



为了帮助企业领导避免这些错误，提升领导能力，我们推出了领导者角色认知课程。该

课程刻不容缓，对于企业来说，它是提升企业核心竞争力、确保企业可持续发展的关键

所在。





课程大纲：

• 第一部分、为什么要做好角色认知？

o 第一章、在其位，谋其职；

▪ 第一节、认识到自己在岗位中扮演的角色与职责；

• 第一、通过其他人实现目标的过程；

• 第二、管理不关心对错，只谈面对现实解决问题；

• 第三、管理首要是管事，因事而管人。

▪ 第二节、清楚自己的定位，确保不越权、不缺位。

• 第一、确保自己具备履行新角色所需的技能。

• 第二、未晋升前关注技术细节，没有管理和领导的职责。

• 第三、现在关注的是组织目标、团队利益。

▪ 第三节、不能把自己当成个人英雄；

• 一、单打独斗，凡事亲力亲为，不相信别人；

• 二、还习惯于追求个人利益、荣誉、奖金、晋升。

o 第二章、了解别人对该角色的期望；

▪ 第一节、上司的期望

• 第一、承上启下，做好上下级沟通桥梁；

o 一、做好战略传达

o 二、做好任务分配

o 三、做好反馈沟通

• 第二、在上级面前代表下级；

o 一、可以代表部门的意见，也可以是你个人的意见；

o 二、管理者是高层的委托人；

• 第三、在下级面前代表上级；

o 一、管理者、领导者，规则制定者和维护者。

o 二、下属成长的教练

▪ 第二节、同级的期望

• 一、将同级同事当做互为彼此的客户；

•

二、不能以自我为中心，认为别的部门都应围着自己转，为自己

服务；

•

三、通过穿针引线，协调不同部门和团队的工作，让整个企业的

运作更加顺畅。

▪ 第三节、外部的期望

• 一、对外部客户与供应商代表公司、是企业的代言人；

• 二、不能仅代表部门、专家的角色、个人的角色。

• 三、言行对公司形象影响很大，是公司价值的传递者。

• 第二部分、新晋领导常犯的错误；

o 第一章、拯救者的心态；

▪ 第一节、拒绝保姆式的管理；

• 第一、把别人的事当成自己的事，过分热心、过度干涉；

o 一、认为每个人的心理活动都是一样的；

o 二、替下属解决本属于他们应该解决的问题；

• 第二、凡事亲力亲为，导致下属成长缓慢；

• 第三、不要主动降级使用，反向授权；

▪ 第二节、管理错位，是管理最大的内耗。

• 第一、不是解决问题，而是确保问题得到解决；

o 一、看见员工效率低下，会撸起袖子“我来干”。

o 二、成为管理者后，你要面对永远做不完的事情。

• 第二、管理就是让别人完成事情；

o 一、而不能像救火队长，哪有问题，就跑去解决；

o 二、这是谁的事，或谁可以做这事。

o 三、只“造钟”而不“报时”；

o 四、用平凡的人创造卓越的绩效；

o 第二章、在团队中寻找同情都者；

▪ 第一节、企图让下属理解自己的苦衷；

• 第一、大部分下属不会因为你的辛苦就同情你；

• 第二、某些员工天然地把“领导”和“自己”进行划分；

▪ 第二节、渴望被下属理解，寻找知音；

• 第一、讲情面，团队就散了，要做一头仁慈的狮子；

• 第二、不要到处诉苦，不需要人人都理解你，喜欢你；

o 第三章、把自己当成传话筒；

▪ 第一节、仅仅做到上传下达

•

一、领导怎么说，不做翻译，不做工作分解、落地分析、方法指

导，直接递给下属。

•

二、下属诉求和抱怨，没有解释说明，原封不动向上司传递。

▪ 第二节、管理者是组织、上级任命的；

• 一、代表公司、上级开展管理，不是群众选举出来；

• 二、公司的要求与员工的期望会发生矛盾。

• 三、上级给指令，下级就是问题的终结者；

▪ 第三节、下属有困难，不要代表下属去和领导谈判；

• 一、在下属面前的行为是职务行为，不要替下属“打抱不平”

• 二、你是管理者，有了团队，你的态度不再只是你自己了。

• 三、上司代言人而非民意代表

• 第三部分、资深领导常犯的错误；

o 第一章、认为升职了，水平就见长了；

▪ 第一节、上下级之间本来就存在地位差、身份不平等；

•

1、有些做上司的还有意无意地扩大这种不平等，摆出高高在上的

样子；

•

2、导致下属面对上司时，害怕、唯唯诺诺，有话不敢讲，不错不

敢说；

• 3、上下级之间想要配合好，上司就要降低姿态；

▪ 第二节、不能默认自己表达没问题，很清楚，一说就懂；

• 一、把决定强加给员工，只追求自己的舒心；

• 二、凡事只讲我以为，就不原意听到你以为；

• 三、怀疑员工的能力，经常打断他们的发言；

▪ 第三节、过分的自信、喜欢一言堂；

• 第一、个人决策的风险

o 一、决策偏见

o 二、责任过载

o 三、执行困难

o 四、团队脱节

• 第二、为什么要进行团队参与决策？

o 第二章、把别人的吹捧看作真实实力；

▪ 第一节、目中无“人”，把别人当成物体；

• 1、不关注下属的感受，甚至有意地压制下属的感受。

• 2、千方百计否定下属，打击自主性，希望下属服从；

• 3、喜欢像利用手和脚那样利用下属，希望得心应手；

• 4、过多干扰员工工作安排，不把员工的时间当时间；

▪ 第二节、习惯性地通过命令来安排任务；

• 第一、过度强调自己的权威；

o 一、用指责或争吵的方式推销自己的观点；

o 二、说一不二，不允许团队成员挑战权威；

o 三、威，不是威胁和恐吓，而是威信；

• 第二、强行让对方接受观点；

o 一、最好下属全盘接受，然后沟通结束；

o 二、下属被动承受管理，按规定完成工作；

o 三、不给对方充分的表达的机会；

• 第三、当别人不理解自己时；

o 一、认为对方非常笨

o 二、认为对方有敌意

o 三、认为自己很委曲

▪ 第三节、不能以一个强者的姿态出现在下属面前；

• 第一、强将手下尽弱兵、大树底下难长草；

• 第二、越俎代庖，导致能力强的离职；

o 第三章、被尊重了，就认为能力超群；

▪ 第一节、行为不检点；

• 一、出轨啊，办公室恋情啊；

• 二、员工会无死角的审视你；

▪ 第二节、发表悖谬之言；

• 一、说对公司不利的话，在背后讨论如何对付高层领导；

• 二、把领导的私事当笑话讲给同事听；

• 三、背后批评同事，导致以讹传讹；

▪ 第三节、常有荒唐之举；

▪ 第四节、经常言而无信；

o 第四章、因为手下有人，就心生懈怠；

▪ 第一节、不作为

• 第一、荣誉和成绩很容易让人安于现状，不思进取；

• 第二、地位优越容易产生享乐心态；

▪ 第二节、风险意识低

• 一、长期在岗位中缺乏挑战，没有经历过重大竞争。

• 二、对风险评估过于乐观，忽视潜在的问题。

• 三、只想听与自己观点一致的信息，导致信息泡沫。

▪ 第三节、过度依赖

• 一、把责任交给下属，要求下属对自己负责；

• 二、把自己的事推给别人，让别人替自己做主；

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