数字化的极简逻辑与方法

课程1：《数字化的极简逻辑与方法》（核心课程）【课程时长】1天或2天

【课程对象】董事会成员、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。

【课程背景】

信息化解决方案的决策者往往是企业的技术体系团队或CIO，而数字化解决方案的决策者则往往是CEO及其经营团队、董事会或董事长。

数字化包括信息化的所有工作，且往上延伸至组织流程、商业模式、战略选择、行业环境等，且更突出数据的核心地位与价值，即数据对战略的实现程度和对业务的支撑程度等。

企业具备一个强健且能自我进化的“业务运营系统/体系”（类比电脑的“操作系统”），在此业务运营体系之上，让企业各项资源和各项管理要素与系统进行很好的匹配与锚定，方可使得各项业务独自运行或相互配合顺畅，给企业带来持续收益。

组织效能的提升有赖于强健卓越的“业务运营体系”，“业务运营体系”的重要组成部分是各项规则的集合。“规则决定行为，行为导致事件，而文化孕育了规则”。

数字化的工作就是为企业打造“数字化的业务运营体系”。充分发挥新一代信息技术带来的“固化规则”“时空折叠”“信息对称”“数据挖掘”等能力，进一步夯实和提升组织效能。

“数字化业务运营体系”的搭建是一项复杂的系统性工作，需要有科学的方法论，并通过跨组织、多专业的团队采纳实用的、统一的过程来进行，相关建设工作方能顺利落地并可持续进化。系统方法从整体的角度理清企业各个资源与要素间的关系，用可行的过程来搭建可自我进化的“业务运营体系”，并有效开展数字化建设。

【课程思路】

首先，介绍“数字化极简逻辑”“文化－规则”模型，详细讲解规则的重要性。

在此基础上，介绍企业的“操作系统”即“业务运营体系”的概念、工作原理及构成，企业数字化的过程就是“数字化业务运营体系”的过程。

然后，详细介绍业务运营体系改善方法及数字化方法及策略等。

在后续配套课程里面，会有更细致的落地培训内容及配套的数字化技能训练工作坊。

【课程价值】

建立极简有效思维模型：快速可将系统思维及数字化极简模型等内化于心，直接运用于思考、决策、学习、工作中；

了解数字化工作方法：有助于参与关键问题讨论，充分理解并参与数字化方案设计过程，并控制数字化工作节奏及质量等；

增强行动一致性：帮助数字化团队做到逻辑一致、方法一致、表达一致、目标一致、步调一致、行动一致等，从而高效协作，有序开展“数字化业务运营体系”建设和持续优化工作，成功实施各类“转型、变革、贯标、数字化等”项目，切实提升组织效能。

【课程提纲】

课前示例：

案例：头部企业数字化转型效果

示例：打通了流程是否就打通了部门墙？

示例：如何精准快速贯彻标准？

观点：数字化的“道法术器势”

思考：华为为什么不好学：技术性问题VS适应性问题

数字化极简逻辑及IT应用前提

数字化的极简逻辑：数字化到底是什么？

数字化到底是什么？信息化VS数字化

数字化的极简逻辑：业务是基础；数据是核心；应用是镜像；技术是支撑。

数字化的“不得不”

外部驱动因素

内部驱动因素

ROE与数字化

净资产收益率：关注效益（产品、服务盈利能力）

总资产周转率：关注效率（“翻台率”）

权益乘数：利用杠杆

发展战略的两条路径的目标都是追求能力协同

能力协同离不开数字化

数字化的内容和目的

数字化的内容：内部、外部

数字化3大目的：数字化营销、数字化管理、数字化创新

数字化的路径建议

IT技术应用的需求来源和实施前提

业务运营体系及数字化建设

规模企业的烦恼：“大企业病”，体系建设滞后

解决方案：需要通过系统方法构建卓越业务运营系统

体系、系统的概念、构成及目的

业务运营体系（或称业务运营系统）

如果将组织看成一台电脑，那么组织也需要一个“操作系统”，即业务运营系统，或称业务运营体系

数字化过程是为组织打造“数字化业务运营体系”

业务运营体系包括：商业模式子系统+管理模式子系统

业务运营体系主要是业务规则和管控规则集合

业务运营系统改善方法

精益：数字化时代下的精益=精益思想与方法+跨领域沟通+敏捷+新一代IT技术的运用

跨领域沟通：民主集中、统一表达、统一行动

敏捷：轻量级正向设计、关注关键问题、学习标杆，快速迭代

规则的重要性

规则决定行为，行为导致事件

以规则的确定性应对结果的不确定

数字化是固化规则、突破时空限制的利器

规则 = 业务规则+管理规则（含管控）

好的流程表达和体现关键的业务规则+管理规则

生产关系的改善及变革是数字化必须面对的课题

文化的基础支撑

打造数字化业务运营体系的逻辑

改善方法：精益+跨领域沟通+敏捷+IT技术运用

数字化人才素质模型及数字化领导力

数字化建设的逻辑盲区：缺乏跨领域沟通

数字化人才素质模型：桥面型人才

数字化领导力

如何培养数字化人才

数字化管理者VS产品经理

数字化转型系统方法简介

工业界通行标准：TOGAF

国资委推荐标准：中信联团体标准

华为数字化转型方法

VeriSM数字化方法

数字化建设推荐方法：S-APAIP

数字化转型架构

业务是基础：业务重点识别、标准化及个性化

业务架构的核心是能力建设

业务能力梳理CBM方法

价值流<->业务能力<->业务流程间的关系

流程梳理Y模型

一切皆服务

业务流程化，流程、能力服务化，服务模块化

数字平台：稳态能力沉淀、下沉，定义一次多处/次复用

数据是核心：数据的逻辑及重要性

数据的重要性：数据是联系现实和虚拟的纽带

数据无处不在

业务到数据的映射

数据治理

数据湖仓

应用是镜像

应用是业务的镜像：是业务、信息和技术的聚合

业务到应用的映射

业务中台通过应用架构实现

技术是支撑

IT技术为应用提供运行环境

各类技术的原理及应用场景

数字中台=业务中台+数据中台+技术中台

数字化意识

数字化不是一个新的东西，是让业务、管理具备数字化属性，让商业模式和管理模式具备新的实现的可能；

经济下行，拼的就是运营体系的综合能力；此前很难慢下来换轮子，现在慢下来了，可以“开着车换轮子”了；

产业互联是未来，拼的是更大体系下的运营能力；

数字化过程是系统性的、持续进化的精益过程；需要正确运用系统方法，深刻理解业务本质，灵活配置各类资源，真正赋能于企业数字化建设过程。

……

数字化组织变革

数字化组织结构参考：具备4A能力、3类人员、变革能力的数字化组织

“一把手工程”：不仅是起调子，必须将一把手纳入项目组具体工作

“数字化考核”：全方位的数字化考核，保障数字化建设过程

“机制建设”：数字化不是搞运动，更不只是一个大项目

“文化建设”：唯有文化可以让体系生生不息

数字化与内部审计：业务数字化后的审计；数字化的审计；审计的数字化