《课程大纲：销售财经与项目经营——交易领域业财融合实践》

课程大纲：《销售财经与项目经营——华为业财融合实践案例分享》

课程背景：

经过多年的飞速发展，中国的企业已经从之前的粗放式发展迈入了精细化管理时代，对于企业价值创造的全流程运营效益和效率提出了更高的要求。有质量的增长和效率成了企业发展的关键词。近几年由于疫情，俄乌战争以及中美贸易战等复杂的国内外局势，企业经营面临巨大的挑战和风险。瞬息万变的市场环境下，在竞争日趋激烈，企业向现代化、集团化和国际化转型的过程中，企业家在更加深入的思考：如何最大化的利用企业的资源、信息和财务管控手段，使企业价值可以持续增长，组织能力能够不断优化，企业风险治理能够符合需求，使企业发展立于不败之地。资源、信息和管控手段，没有哪一样不和财务管理相关，财务管理已经成为企业经营管理的核心。要建立适合企业发展的商业模式，财务思维和财务管理体系的构建和转变至关重要。

华为从2万元起家到收入达到 8914 亿，三十多年不仅持续高增长，而且经营稳健，如此惊人的成绩已然成为中国企业中的标杆，更成为了企业界学习的典范。然而，2007年，华为大规模海外销售后，利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。在2007年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”华为的业务运作中出现了一些问题，比如PO效率低，交付不及时，PO信息未打通，开票回款问题多，财务管理水平不足，供应商付款不及时等等，业务与财务不能有效融合。同时，客户需要更多的专业财经解决方案和流程协同解决方案，希望看到华为透明的财务信息、稳健的财务表现。为了解决这些问题，华为提出IFS财经变革，主张业财融合，让财务走入业务大门，成为业务的伙伴。华为IFS变革的最终追求是以客户为中心，实现企业扩张与内控的和谐统一，成为具有长久生命力的公司。

本次课程由亲历华为全球化历程，并深度参与华为IFS 变革和销售财经、项目经营管理实践，有深厚理论功底和丰富实战经验的专家为您揭示华为销售财经和项目经营的转型历程和密码。

课程收益：

了解华为公司发展历程及变革历程

了解华为财经发展及变革历程

了解华为IFS变革的动因、核心思想、变革架构和核心内容；

理解华为基于IFS的销售财经和项目经营变革和管理实践；

通过互动式的研讨和交流，形成适合学员企业的销售财经及项目经营变革落地建议

课程亮点：

聚焦实战，还原华为真实场景，情景教学，避免过去填鸭式教学带来的“记不住”、“听不懂”，在启发式研讨中统一认知。

适合对象：

企业董事长/CEO、企业高管、CFO/财务负责人、财务部门中高层主管及骨干等

培训时长：1天课程大纲：

先导课程：

第一部分：价值为王-财经转型的方向

传统簿记会计已不适应时代需要，财经转型迫在眉睫

当前商业环境对于财务管理的要求：通过财务管理提升业务运营绩效

价值为王，从CFO转向CVO（价值整合者）

业财融合：成为业务的忠实合作伙伴

数字时代对财务的转型要求

第二部分：华为支持业务增长的财经发展及变革历程

华为公司发展及变革历程

华为公司的经营目标——追求公司长期有效增长

财经工作的起点是战略和业务发展的需要

华为财经发展和变革历程：从专业财务到价值整合者

第三部分：集成财经变革—面向端到端业财融合的财经变革实践

用规则的确定性应对结果的不确定性:为什么进行集成财经变革

集成财经变革概述：对准公司可持续、可盈利增长

业财融合之旅:集成财经变革历程（三个层面，两个Wave）

集成财经变革推行落地及成果固化

第四部分：对准交易业务流，加速回款和确认收入-交易层面业财融合实践

从案例看全球化下的风险及内控管理

案例：宏观国家风险、政治经济形势等对市场选择的影

案例: 微观签约模式、商业模式、客户信用、贸易条款、国际税务/法务遵从等对合同盈利和风险的影响

以客户为中心的LTC（Lead to Cash）变革背景及框架

从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理

合同签约决策授权与项目概算

销售财经九要素

合同风险与假设管理

PO打通：

PO不打包，合同注册，订单验证

PO在订单履行（ISC）环节的贯通

PO在工程交付（GTS）环节的贯通

交付触发开票和收入

计算开票金额

收入确认：与合同条款匹配、与交付实质匹配、与现金流入匹配

客户信用及回款管理：

客户信用管理

提升合同付款条款质量：付款条款指引、付款单元管理、交付条款与付款条款关联

应收账款管理：应收账款回顾、应收账款预测、争议管理

客户信用管理

第五部分：项目四算，管好最小经营单元-项目层面业财融合实践

从一个案例看项目经营的痛与泪

项目是项目经营管理的细胞

项目型组织及经营责任的建立

通过管理项目经营，促进及时、准确、优质、低成本交付：

概算是设计项目利润的过程

预算和核算是管理增收节支的过程

决算是评价项目的依据，总结和传承经验的过程

基于项目的计划预算预测机制

资源买卖与项目型组织的内部考核结算机制

培训老师介绍—Tina Liu

1941195165735原华为电信云与数据中心事业部（百亿+规模）CFO，华为资深财经专家（孟总任命），15年华为工作经验（3年海外）

原广东伟一工业互联网科技有限公司联合创始人及CO

美国KELLEY 商学院（公立常春藤名校，商学院排名全美第四） 金融硕士、CGMA（全球特许管理会计师）、AAIA（国际会计师）

原华为电信云与数据中心事业部（百亿+规模）CFO，华为资深财经专家（孟总任命），15年华为工作经验（3年海外）

原广东伟一工业互联网科技有限公司联合创始人及CO

美国KELLEY 商学院（公立常春藤名校，商学院排名全美第四） 金融硕士、CGMA（全球特许管理会计师）、AAIA（国际会计师）

管理实践：

历经7年华为国际商务管理、3年全球销售（LTC）\集成财经（IFS）变革、 5年大型经营单元经营管理经验，熟悉销售、交付、研发、财经领域流程及运作；

LTC-管理授权及行权变革方案及推行经理、IFS-项目经营及销售财经变革方案经理及推行经理，其中作为IFS-项目经营及销售财经变革方案经理及推行经理，主导了IFS-项目经营及销售财经变革方案的设计以及在多个区域的落地工作，熟悉IFS整体方案设计理念；

作为事业部CFO，主导了产业战略及商务计划制定、全预算编制、投资组合管理、产业经营规则、收入政策、商业模式、风险授权、定价制定等，负责事业部15、16年产业收入增长率100%+，17、18、19年收入增长率20%+，业务从中国区覆盖全球，盈利逐年改善（每年改进3-4Pct销毛）

擅长领域：

战略到执行（价值创造\分配\评价）、战略财经管理（SP\BP\全预算管理）

责任中心经营管理\财务计划与分析\管理核算、研发财经\研发投资决策及绩效监控、销售财经\交付财经\项目四算、产品及交易定价管理、国际商务管理（招投标\合同谈判\合同管理）、管理授权与行权、交易风险管理及内控、变革及项目管理