《课程大纲：经营分析会-确保企业战略落地的利器》

《经营分析会——确保企业战略落地的利器》

课程背景：

您的企业有没有面临如下问题：

战略和目标制定了落不了地，没有一个管理机制去落地和跟踪；

没有例行会议看经营情况，只有老板和CFO等少数高管在关心经营结果；

经营分析会没有围绕目标和差距，排排坐轮流汇报，主题发散；

经营分析会准备不充分，打不开经营数据，看不到业务逻辑，定位不了问题根因；

经营分析会只讲成绩，不讲差距，只讲过去，不讲未来，只漫议，不决策；

经营分析会开完了没有跟踪和闭环，和绩效考核也挂不了钩，会议形同虚设。

经营分析会是华为确保企业经营计划落地的重要例行会议。想要应对外部环境的不确定性，就需要内部管理动作的确定性来支持。“定期经营分析会议”就是一个非常重要的“管理抓手”，它能让企业经营情况清晰的显性化，从而发现和改善企业的经营短板，递进、迭代、实现企业的经营目标和发展。华为的经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。高质量的经营分析会包括四个要素：指标和报表-以事实为基础；分析报告-分析和发现以事实为基础的问题；分析会议-从问题讨论到行动计划；会后跟踪落实-确保问题闭环。在巨大不确定的宏观环境和瞬息万变、剧烈竞争的市场背景下，不断提升企业经营分析的质量，是一项低成本、高收益地改善经营绩效的关键管理行为。

本次课程由有多年华为工作经验、亲历华为全球化历程，并深度参与华为经营管理工作，有深厚理论功底和丰富实战经验的高管和专家共同为我们探索和破解华为开展经营分析工作的密码，助力企业家、创业者更好的开展经营管理工作，赢得更广阔的市场！

课程收益：

对照目标找差距——看到自身企业经营分析会的问题在哪里，离高质量经营分析会的差距在哪里；

理解经营分析会的实质——企业战略执行落地的工具， 熟悉企业战略规划制定到解码执行的逻辑，理解经营分析在企业战略执行落地过程中的位置和作用；

学习标杆企业经营分析会的工具和方法论，学会用经营分析会来阶段性总结分析目标达成情况，并利用经营分析工具调动各方资源，持续地驱动业绩达成；

理解企业实践案例，导入到本企业中实践，学习优秀的经营分析报告怎么写：聚焦问题、聚焦风险、聚焦机会，聚焦年度经营目标达成；学些高质量的经营分析会怎么开，会前充分准备、会中聚焦问题、会后跟踪闭环；

理解如何通过组织和运作支撑经营分析报告的准备和经营分析会会议的开展，如何建立起适配经营分析会的运作机制；

通过互动式的研讨和交流，形成适合学员企业的经营分析会落地建议。

培训对象：

董事长/CEO/高管团队、企业经营责任人包括事业部负责人/子公司负责人/各部门经理等、财经/运营/HR/销售/交付/战略/运营等经营管理人员

建议每家公司组队参与，包括董事长/CEO在内，4-8人共同参课，效果更佳

培训时长：1天

课程大纲：

第一部分：企业经营分析会的7大典型问题

经营分析会的7大典型问题：

七大典型问题之一：不开或者不定时开会

七大典型问题之二：定位错误，主题不清晰

七大典型问题之三：重过去总结，轻未来预测

七大典型问题之四：重历史成绩，轻差距分析

七大典型问题之五：重财务数据，轻业务根因

七大典型问题之六：重内部运营，轻市场和竞争

七大典型问题之七：重经营分析，轻执行措施

经营分析会的3个段位：

互动/研讨：您在召开经营分析会的过程中，遇到过哪些问题和挑战？您认为什么样的经营分析会才是一个好的经营分析会？

第二部分：经营分析会的定位和作用

企业战略到执行的经营逻辑——企业经营管理的整体逻辑

经营分析会的定位和作用——经营分析会是对战略落地和经营进展进行例行审视

通过滚动预测及一报一会促进预算（经营）闭环

经营分析会与企业成长的关系

经营分析会的定位：经营分析会是作战会议，为了打胜仗

经营分析会的目的：事前-决策支持、事中-绩效跟踪、事后-业绩评估

经营分析会的关键点：聚焦目标、聚焦问题、聚焦机会

案例：从谷歌断供看标杆公司经营分析指挥作战逻辑

第三部分：经营分析报告怎么写

经营分析报告的八大问题

经营分析报告的服务对象

经营分析报告的框架：经营主报告和业务报告

经营分析的内容体系和指标体系

经营分析应关注的点：绩效/目标、市场、行业和竞争、外部环境

经营分析报告的编制步骤——结构化分析法

经营分析的常见分析方法：

宏观分析法：PEST分析、SWOT分析

产业分析法：微笑曲线、产业生命周期法、GE矩阵、波士顿矩阵

其它分析法：指标对比法、趋势分析法、结构分析法、相关分析法、杜邦分析法、问题定位分析法

3GAP3LIST，五个一致性闭环管理（目标、机会、策略、行动、资源）

互动/研讨：您认为经营分析报告是否重要？您所在企业的经营分析报告是否能帮您识别问题，看到根因，做出决策吗？

第四部分：高质量的经营分析会怎么开

经营分析会的四个固定

经营分析会应该那些人参加？分别承担什么责任？

经营分析会的时间如何确定

经营分析会议的议事流程和议事规则

管理经营分析会流程：会前准备、会议组织、会后落实

经营分析会闭环跟踪管理

案例：什么是一个可以落地的决策意见和任务令？

经营分析会的实施步骤

第五部分：经营分析会的组织和运作

企业经营分析会的组织和机制保障

责任中心体系是公司经营管理责任落地的组织基础

业财融合，财务与业务“在一起”才能实现业务到财务的闭环

经营分析会的流程保障

经营分析会的运作机制

经营分析会人员的能力要求

经营分析的数字化和报告体系建设

互动/研讨：你认为作为一名企业管理者，如何将今天掌握的知识和方法论在实际工作中落地，如何开好企业经营分析会，完善企业的经营分析机制，支撑未来企业的开展？

第六部分：经营分析会”教练式辅导方案

对企业经营分析会诊断及报告输出

辅导“经营分析报告”

陪跑企业“经营分析会”

培训老师介绍—Tina Liu

1886585119380原华为电信云与数据中心事业部（百亿+规模）CFO，华为资深财经专家（孟总任命），15年华为工作经验（3年海外）

原广东伟一工业互联网科技有限公司联合创始人及CO

美国KELLEY 商学院（公立常春藤名校，商学院排名全美第四） 金融硕士、CGMA（全球特许管理会计师）、AAIA（国际会计师）

原华为电信云与数据中心事业部（百亿+规模）CFO，华为资深财经专家（孟总任命），15年华为工作经验（3年海外）

原广东伟一工业互联网科技有限公司联合创始人及CO

美国KELLEY 商学院（公立常春藤名校，商学院排名全美第四） 金融硕士、CGMA（全球特许管理会计师）、AAIA（国际会计师）

管理实践：

历经7年华为国际商务管理、3年全球销售（LTC）\集成财经（IFS）变革、 5年大型经营单元经营管理经验，熟悉销售、交付、研发、财经领域流程及运作；

LTC-管理授权及行权变革方案及推行经理、IFS-项目经营及销售财经变革方案经理及推行经理，其中作为IFS-项目经营及销售财经变革方案经理及推行经理，主导了IFS-项目经营及销售财经变革方案的设计以及在多个区域的落地工作，熟悉IFS整体方案设计理念；

作为事业部CFO，主导了产业战略及商务计划制定、全预算编制、投资组合管理、产业经营规则、收入政策、商业模式、风险授权、定价制定等，负责事业部15、16年产业收入增长率100%+，17、18、19年收入增长率20%+，业务从中国区覆盖全球，盈利逐年改善（每年改进3-4Pct销毛）

擅长领域：

战略到执行（价值创造\分配\评价）、战略财经管理（SP\BP\全预算管理）

责任中心经营管理\财务计划与分析\管理核算、研发财经\研发投资决策及绩效监控、销售财经\交付财经\项目四算、产品及交易定价管理、国际商务管理（招投标\合同谈判\合同管理）、管理授权与行权、交易风险管理及内控、变革及项目管理

服务客户：隆基绿能、长春高新、广联达、平安集团、八达威、曼联电子、华商汇新能源汽车产业链平台、清华大学深圳国家研究生院、东莞人力资源协会等