《成长赋能如何从技术走向管理》

成长赋能如何从技术走向管理课程背景：

在当今快速发展的商业环境中，许多企业面临着从技术骨干向管理者转型的挑战。这些技术出身的干部，在专业领域内表现出色，但当他们被提拔到管理岗位时，却往往显得力不从心。他们擅长于技术细节，但在带领团队、制定策略、沟通协调等方面却缺乏必要的经验和技能。

这种转型困难体现在多个方面：

他们可能只会自己埋头苦干，而不会有效地分配任务给下属；

对管理的基本概念模糊不清，导致管理效率低下；

自己忙得团团转，下属却无所事事；

人员流动频繁，因为他们不知道如何留住人才；

在与下属沟通时，多采用指令式语言，缺乏必要的沟通技巧；

面对团队现状，常常感到有心无力；

整天忙碌却缺乏明确的方向；

除了物质激励外，不知还有什么方法能够激励下属；

即便掌握了一些管理知识，也只是零散的、片面的，而非系统的。

因此，《赋能：如何从技术走向管理》这一课程应运而生。它旨在帮助这些从技术岗位转型而来的管理者，通过角色认知、管理技能提升、团队激励与沟通等多方面的学习，实现从技术骨干到优秀管理者的转变，为企业的发展注入新的活力。

课程收益：

●了解：明确管理者角色定位，认识转型挑战与机遇

●认识：掌握管理基本概念，理解团队运作规律

●掌握：学会任务分配与进度监控，提升管理效率

●提高：增强沟通协调能力，构建良好上下级关系

●打造：建立系统化管理体系，应对复杂管理情境

●获得：掌握多元激励方法，留住并激发团队潜能

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：管理者

课程方式：案例研讨+小组演练+情境模拟+游戏启示

课程大纲

课堂导入：技术走向管理的烦恼(员工为何“不想干”和“要离职”)

案例：痛苦的提拔

课堂研讨：角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团队做贡献”

工具：管理日历表

第一讲：角色转变：走上管理快车道

一、管理者的5大立场

1. 对上级-执行者-要靠谱-向上辅佐

2. 对平级-合作者-有胸怀-横向合作

3. 对下级-是教练-有魅力-向下扛旗

4. 对客户-服务者-使放心-解决问题

5 .对自己-修行者-要成长-向内修炼

二、管理者与骨干员工3大区别

1. 管理者：重视团队工作结果：教练、团队、通才

2. 骨干员工：重视个人工作结果：球员、个人、专才

三．管理者的角色认知与定位

1. 管理者的4个 定位误区——劳动模范、甩手掌柜、皇帝老儿、民意代表

2. 管理者的5个角色职责——执行与辅佐、指挥与负责、协助与分担、公关与服务、自律与成长

3．管理者角色转变的3阶段

1）合格管理者——工作督导（工作分派+激励）

2）优秀管理者——带领团队（带人带心+绩效）

3）卓越管理者——成人达己（部属培育+授权）

四、骨干员工向管理者的跃迁

1. 骨干到管理者的5个升级

责任升级

沟通升级

关系升级

能力升级

心态升级

2. 角色转换困难5个原因

1）能力差异

2）路径依赖

3）成就感缺失

4）定位模糊

5）环境适应

3. 管理者成长的5个阶段

1）自我管理阶段

2）管理他人阶段

3）管理职能部门阶

4）事业部总经理阶段

5）领导力提升阶段

第二讲：自我管理

一、时间管理

1. 四代时间管理的发展

1）第一代时间管理——便签、备忘录

2）第二代时间管理——工作计划表和日程表

3）第三代时间管理——四象限法则

4）第四代时间管理——GTD（Getting Things Done）工作法、番茄工作法

2. 时间管理4个常用方法

1）艾维·利时间管理法（六项工作法）

2）统筹法：甘特图

3）番茄工作法

a番茄时间的概念

b自我掌控时间的三化

c每日番茄工作法流程

4）麦肯锡30秒电梯理论

案例：效率大师艾维利向美国钢铁公司提供咨询

二、情商管理

1. 情商管理的五个方面

1）了解自我

2）自我控制

3）自我激励

4）识别他人情绪

5）处理人际关系

2. 高情商的3大修炼途径

途径一：阅读

途径二：经历

途径三：反思

三、压力管理

课堂测试：你压力大吗？

1. 压力产生的来源

1）解困境4步骤：列困境——找因果——敢突破——学标杆

2）化焦虑为行动的3个明确

a明目标：“我担忧的”转化为“我想要的”

b明策略：“我想要的”转化为“我能做的”

c明计划：“我能做的”转化为“具体行动”

课程讨论：遇到压力时，你习惯的做法是什么？

2. 改变认知思维

课程讨论：你的心理韧性有多强？

1）面对逆境3种人

2）高逆商人5特征

案例学习：每个人都为自己找过借口！

案例分析：罗永浩与张桂梅

第三讲：工作管理5大技巧

一、目标管理

1. 目标的来源与定义

2. 目标的四个层次

1）公司目标

2）部门目标

3）团队目标

4）个人目标

3. 目标管理的要素（五问）

1）目标是什么？

2）达到什么程度？

3）如何办？

4）何时完成？

5）结果如何？

案例：从员工出差看目标

二、定目标

1. 目标管理生命周期

2. 如何制定科学合理的目标

3. 目标拆解：OGSM-T

案例：目标拆解

演练：按照SMART法则，现场设定目标

三、追过程

1. 追过程的重要意义

2. 追过程中常见问题

3. 如何有效追过程

1）建立数据仪表盘

2）追过程之六追

四、拿结果

1. 为什么要拿结果？

2. 什么是好的结果？

案例：九段秘书/车间主任

3. 如何拿到结果？

1）绩效系统：考核

2）激励系统：分钱与晋升

3）辅导系统：复盘

二、工作委派

1. 工作委派不理想的三大原因

1）与工作性质有关

2）与管理性格有关

3）与下级的状态有关

2. 工作委派四种类型

1）非管理者核心角色的任务

2）下级擅长并有独特优势的任务

3）工作难度适中的任务

4）提升下属工作满意度和胜任力的任务

3. 工作委派的注意事项

1）委派前：定对事、选对人

2）委派中：说明白、问清楚

3）委派后：做反馈、做激励

工具：PDCA模型

三、高效沟通

1. 沟通的三大陷阱

1）有沟通、无倾听

2）有沟通、无共振

1）有沟通、无追踪

2. 沟通的基础：倾听

1）听懂对方的意图

案例：领导突然要求，布置工作

2）结构化倾听

练习：客户的投诉处理

模型：结构化倾听模型

3）听懂三步法：确认事实-响应情绪-明确行动

工具：笔记本、讯飞听见

练习：年会组织的实施要求

3. 高效沟通的方法

1）精准表达

2）有效倾听

3）呈现分岐

4）寻找交集

5）留有余地

工具：STATE沟通模型

四、高效激励

1. 激励理论模型

1）马斯洛需求理论

2）双因素理论

2. 激励的常用9种方法

1）目标激励

2）授权激励

案例：海底捞每个员工都有决策权

3）榜样激励

工具：五类榜样

4）荣誉激励

5）发展激励

案例：行政文员的晋级之路

6）赞美激励

7）竞争激励

案例：鲶鱼法则

8）负责激励

工具：热炉法则

9）薪酬激励3线4区5法则2机制

3. 打通能力

1）以岗定级

工具：职级表

2）人岗匹配

工具：人才盘点九宫格

3）薪随岗动

4）绩效牵引

案例：华为的增量激励

五、高效执行

1. 执行不力的三大原因

1）战略的困扰

2）机制的困扰

3）竞争的困扰

2. 结果定义

1）结果定义的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换

2）外包思维的根本是我们只看结果，结果的目的——交换

3）完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责

4）结果定义三要素：可量化、有价值、可交换

工具：节点检查、YCYA管理工具

3. 责任约束

1）人们为什么对责任敬而远之？

2）责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力

3）责任稀释定律：人越多，责任越少！

4）责任跳动定律：指挥越多，责任越少！

5）责任心缺失，关键问题在哪？

6）责任是否会跳来跳去？责任是管出来的；

7）管理责任的方法：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制

4. 即时奖惩

1）鼓舞士气：保持执行中的兴奋状态

2）业绩考核：你奖励什么，你的战略就在哪里

热炉定律：预警性、即时性、分明性、公平性、必然性

工具：KPI考核表、SMART原则

第四讲：辅导下级

一、人才培养

1. 人才培养的3大误区

1）好人=人才

2）别人家的人才=你的人才

3）现在的人才=未来的人才

研讨：遇到这样的下属该如何培养？

2. 人才培养3要素

1）意愿

2）能力

3）平台

3. 职业生涯规划

1）巧用SWAIN模型

2） 制定职业发展路径

4. 常用的培养方式

1） 在职培训

2）日常辅导

3）导师带教

案例：优秀导师的炼成之道

二、辅导下级的三个典型问题

1. 辅导变成包办

2. 辅导过于心急

3. 辅导成为较劲

三、辅导下级的三个误区

1. 辅导越细越好

2. 辅导越全越好

3. 辅导频率越高越好

四、对辅导的四个重要认识

1. 应该是主动的辅导，而非被动的辅导

2. 应该既有积极的要求，又有消极的规范

3. 应该是随时、随地、随人的辅导

4. 应该包含技能训练、情绪辅导

案例：丰田三现主义

五、教练辅导方法

1. 何谓教练技术

2. GROW模型

3. 聆听，发问，区分，回应

案例：王姐与李姐

工具：GROW询问技术

第五讲：节点检查

一、不相信：不是对人本身，而是对过程和结果

1. 先小人后君子，大家都君子；先君子后小人，大家都小人

2. 授权的前提是监督，无法监督的事不能授权

3. 检查针对“事”和“岗位”，一切都在阳光下

二、关键行为节点检查步骤

第一步：确保工作追踪全面性（关键行为导航图）

第二步：对工作的实施过程进行关键行为分解监控

第三步：追踪每个重要节点的达成情况

第四步：对工作计划及时修订

工具：BEST反馈法则

课堂训练：检查机制的设计

三、查核化：人们不做你希望的，只做你检查的

1. 有工作执行，必有检查人

2. 节点控制：关键的20%制约着次要的80%

3. 反复盯：有效检查工作的原则与方法

四、例行化：你强调什么，你就检查什么

1. 走动式管理：绝不提拔在车间、在走道的人

2. 查检表：品质是检查出来的

3. 质询会：检查比惩罚更重要

例会报告：高效会议集思广益

1）里程碑事后回顾AAR

2）会议目的与会议规范

3）明确会议流程（有效开场、澄清信息、头脑风暴、做出决定、总结跟进）

4）做好会议记录，列出有效措施

五、督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账

1. 给予恰当指导

2. 跟进的注意事项

案例：某公司的工作跟踪检查

工具：日工作汇报表、周工作汇报表、质询表

3. 纠正偏差——及时辅导回归轨迹

1）关注工作成果（着重客观性的标准）

2）兼顾工作方法和个人品质（兼顾主观性的标准）

3）分清主客观因素

4）上级定期反馈追踪情况

5）让下属寻求改善点

6）培养下属自我纠偏及管理