《向华为学业务战略视角下的人力资源管理》

向华为学业务战略视角下的人力资源管理

课程背景

在当今全球竞争日益激烈的商业环境中，企业的人力资源管理（HRM）成为了驱动组织发展与创新的关键要素。而大多数企业在人力资源管理方面却面临着诸多的痛点，包括招聘效率低、渠道单一、面试评估主观性强、培训需求不匹配、资源不足、效果评估缺失、绩效指标不合理、评估过程主观性强、反馈机制不健全、薪酬体系不合理、福利项目单一、薪酬调整滞后、沟通渠道不畅、员工满意度低、企业文化缺失等一系列问题。

华为，作为全球领先的ICT（信息与通信技术）解决方案供应商，其卓越的人力资源管理体系被誉为业界标杆，为企业的快速成长和持续成功提供了坚实的支撑。华为的人力资源管理哲学，深度融合了中西管理智慧，强调“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观，构建了一套高效、公平且激励性强的人才管理体系。从人才选拔的严格标准，到员工发展的全方位支持；从绩效管理的精细化操作，到股权激励的长远规划，华为在每一个环节都展现了其独特的管理魅力与深远的战略眼光。

本课程旨在深入剖析华为人力资源管理的核心理念、实践策略与成功案例，为各行业的企业管理者、人力资源专业人士及对未来管理趋势感兴趣的学员提供宝贵的学习资源。

课程收益

● 理解华为人力资源管理的核心价值观：掌握华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念如何在实践中落地生根

● 学习华为的人才选拔与发展体系：了解华为如何通过科学的人才评估、培训体系及职业发展路径，打造高素质、高绩效的团队● 探索华为的绩效管理与激励机制：分析华为如何运用绩效管理体系激发员工潜能，以及股权激励等长期激励措施如何留住并吸引顶尖人才● 借鉴华为的组织文化与变革管理：领悟华为如何在快速变化的市场环境中，通过构建包容、开放的组织文化，通过奋斗且温暖的文化氛围长期激活员工奋斗，成功引领企业转型与升级

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高基层管理者、HR、HRBP、政委

课程方式：系统讲解+案例分析+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑

课程大纲

导入：一切变革、管理、流程都要导向多产粮食和增加土地肥力，任何不能多产粮食、不能增加土地肥力的劳动都是无效的。——任总在某代表处专班座谈会上的讲话

第一讲：理解人力资源工作的本质

图解：华为业务领先模型全景

二、华为基于价值链的人力资源管理业务全景图

1. 价值创造：从战略制定到战略解码，干部管理发挥关键作用

2. 价值评价：从组织绩效到个人绩效，做到人岗匹配很重要

3. 价值分配：打好工资管理与奖金分配组合拳，提供更多发展机会

盲测拓展：灵魂5问

26320758255000三、人力资源管理者非典型的类型

1. 埋头苦干型

2. 用力过猛型

3. 任劳任怨型

4. 知心哥姐型

四、华为人力资源管理者的能力三角

1. 战略落地能力

2. 绩效改进能力

3. 跟随创新能力

五、华为人力资源三支柱模型及功能定位

1. HRBP：业务伙伴，负责解决方案的整合与实施

2. HRCOE：领域专家，负责解决方案的设计与赋能

3. HRSSC：标准服务提供者，提供解决方案的交付平台

六、华为面向客户提供专业解决方案全流程

步骤1. 理解政策、业务

步骤2. 组织诊断

步骤3. HR专业解决方案

步骤4. 实施落地，检验结果

小组研讨：当前为客户提供了哪些服务，并做到“专业，值得信赖”？这些“服务”是否契合业务和组织发展的需要？业务领导和员工是怎么理解和定位人力服务的？有没有偏差？

场景应用：华为公司人力资源管理者工作日历——12月

第二讲：人效管理与提升实践

人效的定义：人力资本投入产出比

一、华为营收、利润与人均分析

案例解析：知名（华为）公司人效数据对比

二、人效分析常用方法

1. 时间维度：同比/环比

2. 空间维度：公司间/部门间

三、华为人效管理体系框架

总体原则：控编制（数量）、优结构（质量）、增效能、涨收入

华为四大人才配置铁律：效益铁律、规模铁律、效能铁律、管费铁律

1. 人效、元效

1）控总量（自上而下）——挂钩模式

2）调结构（自下而上）——挂钩项目、细化条线

2. 条线层面

1）条线效能：编制模型

2）双路校核：条线人均指标※各条线人数占比

3. 结构层面

1）职级分布（官兵比）

2）不合理的编外岗位要及时清理

3）骨干人数占比作为战略性储备人才，关注长期人才供应

4）绩效（A/B）人员保留率

5）年龄结构、司龄结构

四、建立人效评估指标体系

1. 黄金不等式

2. 人工成本黄金不等式

五、制定人效提升策略

1. 组织层面：澄清战略要点和核心举措、创新组织模式、优化组织架构、流程优化及改造

2. 人才层面：明确人才要求、聚焦关键岗位、持续提升整体作战能力、加强薪酬与人效激励

3. 技术层面：加强数字化与自动化创新技术研发应用、用数据驱动效能提升

六、华为人效提升项目实施逻辑

1. 人效诊断：人效分析、岗位族群、岗位序列

2. 岗位梳理：通道设计、职级职等、路径设计

3. 人员评价：评估标准、评估工具、评估程序

4. 提升方案：招聘选拔、晋升任用、培训学习、绩效改进、薪酬调整

案例解析：平安集团人力资源投入产出模型

七、设计人效检测仪表盘

1. 人均收入

2. 人均利润

3. 元均收入

4. 元均利润

工具：人均数据报表

场景应用：设计本组织人效仪表盘（以人效指标为主）、简要评估现有人效情况，设计人效提升计划

第三讲：人才识别与盘点

一、华为人才盘点是持续的体系建设

1. 组织人才年度考核盘点：建立人才档案→绘制人才地图→应用计划思路

2. 人才管理一盘棋：档案管理常规化、人才追踪可视化、人才标准系统化、调配任用专业化

二、人才盘点项目指导思想——保证科学公正

1. 严谨——理解客户，提供递进服务

2. 高效——资源充足，保证尽快入场

3. 专业——领域专家，价值影响力强

三、华为项目实施全景图

1. 建标准——建立岗位能力模型

2. 识人才——综合运用权威测评工具

3. 理现状——绘制人才地图和九宫格

4. 促发展——为未来人才发展建立坚实基础

四、三维度对人才进行综合评价——能力+绩效+潜力=全面检视

1. 从环境适用性维度来看，绩效＞能力＞潜力；从前瞻性维度来看，绩效＜能力＜潜力

2. 立足当下（能力+绩效），展望未来（能力+潜力）

3. 华为绩效评定

输入1：过往“战功”

输入2：过去三年绩效结果

讨论：强制分布确定盘点对象绩效等级

4. 华为素质能力建模思路与方法——混合型建模

案例解析：某公司目标素质项

示例：产品经理专有能力项

5. 潜力测评工具

6. 测评工具的选择——全覆盖、简洁、高效、互为补充

1）360访谈：运用不同的访谈方式，指向通用素质进行测评

2）目标行为访谈法——靶向性强，比普通的访谈更加客观

3）Mini AC：对岗位个性化领导力素质，针对性设计敏捷评鉴中心

五、盘点结果

369506537465001. 出具个人报告

2. 团队报告

3. 九宫格能力分布

4. 校准与汇报

5. 盘点人才

6. 潜力（参考指标）

研讨：设计本组织的关键能力项，并给出相应说明

参考：华为能力刻度图

第四讲：差异化的人才发展

一、华为人才供应链全景图

1. 向上链接战略

2. 对外链接人才高地

3. 对内多层次、多要素、成体系高效运作

4. 面试选拔：设定高质量标准，客观评估应聘者，聘用比你更优秀的人

1）角色保障

423164068580002）机制保障

3）质量保障

二、华为培训生态图

1. 沟通交流平台

2. 内部经验案例沉淀平台

3. 文化、思想统一平台

4. 基于角色模型的领导力发展逻辑，打通从业务要求到责任贡献的路径

5. 6D培训设计

界定业务收益→设计完整体验→引导学以致用→推动转化→实施绩效支持→评估学习成果

6. 承认学习理论

工具：结果计划轮

三、华为各类培训学习设计思路

4752340220345001. 管理类学习设计

思路：分析素质模型→建设课程体系→开发课程/案例→支持培训发展

444563514605002. 专业学习体系构建思

3. 专业学习地图的整体思路

工具：学习地图制作方法

示例：营销人员学习课题分析制作：客户管理、产品营销、行业开拓、商机管理

3. 项目设计——过程管理

1）培训前：拟定《区域经理胜任力提升项目安排表》，明确班级每个时间点计划安排

2）培训中：整理《班主任带班操作手册》，使所有组织工作流程化

3）培训后：及时进行课后课程评估，了解学员对课程的满意度

案例解析：区域经理班主任带班手册

作业示例：区域主管的业绩提升目标

4. 绩效支持相关系统

四、新任管理者的角色共识模型

1. 华为角色认知方法论——抓主要矛盾，抽取最主要的岗位职责，然后用角色语言清晰表达

案例解析：产品经理角色模型

示例：华为公司的HRBP角色模型

2. 导师制建立：386905552768500明确项目目标→设计完整方案→选拔合适导师→开展赋能训练→师徒匹配→准备资源→跟进支持→追踪考评

五、华为个人发展计划（IDP）

1. IDP特点

1）突破时空

2）量身定制

3）量化务实

3589020151765002. IDP制定流程——分析需求

1）岗位职责：通过现岗位职责要求分析能力差距

2）绩效评估：通过年度绩效评估分析优劣现状

3）职业发展：通过目标岗位要求分析努力方向

3. IDP制定流程——设计活动

六、新柯氏四级评估模型

1. 一级评估：学员反应

2. 二级评估=知识+技能+态度+信心+承诺

3. 三级评估：行为改变

4274820234315004. 四级评估：业务结果——最容易的评估层级

场景应用：结合您本人下阶段的重点的人才发展工作

第五讲：绩效助力业务发展

一、华为式绩效管理成功的关键因素和路径

1. 绩效管理取得成效的两个关键因素

1）组织层面搭体系

2）个人层面提能力

2. 绩效管理体系架构

3. 绩效管理的本质是业务管理，同时也是人力资源管理

4. 绩效一定要被管理

1）竞争：外界环境激励变化——绩效管理可帮助业务动作动态调整，适应变化

2）组织：需根据外界变化，检测调整，并确保有序

3）个人：组织中的个人目标需调整和被统一

二、从华为战略出发——通过解码形成组织（KPI）和个人绩效（PBC）目标

1. 战略规划：战略目标、战略举措

2. 年度商业计划：年度目标、重点工作

3. 组织绩效（KPI）

4. 高/中/基层管理者绩效（PBC）

5. 员工绩效（PBC）

6. 战略目标分解之外，还需要考虑其他因素作为补充

7. 常用目标值设置参考因素：预算、业界标杆、竞争标杆、历史、经验、行业标准

案例解析：某业务绩效考核指标示例

8. 华为个人绩效管理价值导向

三、常用个人绩效管理工具

1. KPI：适合有明确目标，需要落地的组织

2. PBC：业务、岗位性质

1）承诺当责，高效执行

2）适合战略清晰、强化执行、注重全面发展的组织

3. OKR：适合需要推动员工参与、提出挑战性的目标，促进员工潜能开发的组织

1）整体：上下打通左右对齐；自主

2）Objective：彰显商业价值；聚焦；鼓舞人心；可达成、可控；简洁

3）Key Results：支持O、聚焦Key（not all）、挑战、可衡量、不是任务、短期有进展

4. 标准书：标准清晰，量化牵引

1）适合工作任务有明确标准

2）大量人群适用统一标准的业务场景，如生产制造人员

5. 行为等级评价法

案例解析：某部门OKR

四、华为基于责任结果导向的绩效管理四环节

环节1. 绩效目标制定

1）澄清职责和期望

2）目标分解对齐

3）充分沟通

环节2. 绩效辅导

1）不断澄清目标

2）激发潜能

环节3. 绩效评价

1）绝对考核和相对考核相结合

2）集体评议，结果公示

3）鼓励“赛马”

环节4. 绩效结果应用

1）奖优罚懒

2）激励评价导向一致

3）导向冲锋

提醒：对于作业类员工，绩效目标制定通过制定/刷新标准落实，简化管理，不写PBC；对照标准进行绝对评价，不做相对评价

环节5. 主管绩效辅导特点——个人绩效过程管理主要依赖于绩效辅导

1）依据情况的变化，主动及时地更新了绩效目标

2）及时提供反馈指导工作的高效完成

3）指导员工在新的或富有挑战的工作情况下获得成功

4）针对不佳的工作业绩和不良的工作习惯，引导员工提高和改进

5）绩效执行与辅导中，主管能及时激励，公开表扬，鼓励符合绩效导向的行为

6. 用好绩效辅导与面谈，帮助员工持续提升

场景演练：小孙进行绩效面谈

小结：影响组织绩效的因素——行为工程

第六讲：华为式奋斗且温暖的文化氛围

一、VUCA时代下的人才获取差异及“5G”时代员工管理挑战

1. 传统就业人群特点

2. 2020后就业人群趋势

3. 企业面临前所未有的员工年龄多元化“众口难调”的巨大挑战

4. 代际冲突下的解决之道

二、活力激发核心是关注人，提升员工工作体验

1. 主动沟通，让员工感受到服务

2. 加深对员工的状态和需求了解，传递温度，增强感知能力

3. 通过公司政策文件层面，帮助员工深入理解

三、系统性提升员工体验

1. 文化环境——利于促进组织共鸣

2. 技术环境——任何与科技有关的都归于技术环境类别

3. 物理环境——即员工的工作环境

四、对话设计：与业务高质量，与同事有温度

1. 安全环境的营造，探索未知的启动

2. 清晰呈现未来团队的业务目标、困难等

3. 聚焦客户价值的实现论证

4. 激发反思，深潜达到共同看见

5. 共同看见彼此需要和协助

6. 协同机制、帮助机制

7. 回归客户价值，聚焦客户痛点

五、识别关键时刻，关注并倾听员工声音

1. 上岗管理：入职报到/新员工培训/部门报到/转正

2. 评价管理：目标制定/绩效辅导/绩效评价沟通/绩效改进

3. 发展管理：任职评价/岗位任命/人岗匹配

4. 激励管理：工资调整/奖金发放与沟通/长期激励/福利与津贴

5. 转岗管理：国内调动/国际派遣/项目调用与释放

6. 退出管理：提出离职/退出仪式

小结：眼里有人、心中有爱、坚持原则、成就他人