《角色认知：新晋管理者如何成功”转身“》

角色认知：新晋管理者如何成功“转身”

课程背景

当前，众多企业在新晋管理者转身赋能管理上正遭遇严峻挑战。随着市场竞争的日益激烈和业务的不断拓展，企业对新晋管理者的期望和要求也越来越高。然而，许多企业在管理者培养和管理方面仍存在着诸多问题，如培训内容与实际工作需求脱节、管理者成长速度跟不上企业发展步伐等。这些问题不仅影响了新晋管理者的工作效率和团队协作能力，更可能对企业的长远发展造成潜在威胁。

新晋管理者要从专业走向管理，这是个人职业生涯的一次跨越。原来在专业上你是行家，现在在管理上就要从0开始。我们这门课就是管理入门课程，没有什么很深奥的内容，但是根据我们的经验来看，一个人在管理道路上走的累、走不远，甚至摔跟头，绝大多数都是一些基本的管理理念不具备、基本的管理动作没做到位导致，管理本身并不复杂，看似高大上的管理方法背后都是一些最基本的管理理念和管理动作在支撑。

所以，希望大家能够通过这门课程，掌握最基本的管理理念和管理方法，让自己在管理的道路上越走越顺。我们将深入探讨新晋管理者赋能管理的核心要素，结合企业实际情况，提供一系列实战、高效的管理方法论和工具，期待与您共同探讨和实践新晋管理者的转身赋能管理成功之道，为企业的美好明天贡献力量。

课程收益

● 了解管理者角色定位及职责要求，熟悉新任管理者角色转变过程中常见问题，掌握基本的沟通方法、选人标准及激励原理

● 掌握最基本的管理理念和管理方法，带领团队打一次胜仗，增强成就感，鼓舞士气

● 围绕华为国家总经理等岗位的关键职责、项目的背景与目的、角色模型与关键业务活动及如何输出岗位角色模型方法论等多个方面展开深入剖析、实战演练

● 更好地理解和把握新晋管理者的成长需求，为他们提供有针对性的支持和指导，从而帮助新晋管理者成功转身

● 助力企业构建一支高素质、高效率的新晋管理者队伍梯队，奠定企业可持续发展基础

● 掌握企业的“赛马文化”机制，为新晋管理者队伍注入长期的动能和活力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业新晋管理者、HR、HRBP、政委

课程方式：系统讲解+案例分析+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑

课程大纲

“专业建模篇”：

第一讲：“转身”的概念

互动提问：管理者与非管理者最本质的区别是什么？——管理者要通过他人完成工作

场景1：懵圈的新上岗主管小张——不知道如何带团队

场景2：懵圈的大张（新提拔经理）——越级指挥，不懂管理现任团队

场景3：紧张的老张（新业务总监）——不知道领导新团队开展新业务

一、什么是“转身”？管理者的转身路径

1. 从独立贡献者（员工）→主管“舒适区”通过他人完成工作

2. 从主管→经理：挑选培养一线主管

3. 从经理→总监：独立承担责任，建立责任感

4. 从总监→总经理：对某产业全面负责

——人生也是一个逐步“转身”的过程

二、管理者应该“转身”的3件事

1. 从思想上提醒自己

2. 调整自身时间分配

3. 快速主动展开学习

三、管理者的时间分配建议

1. 对一线主管

2. 对中层主管

3. 对高层领导

第二讲：岗位职责与角色认知

一、做“角色认知”的常见情况

1. 业务环境变化

2. 新成立的岗位

3. 岗位职责模糊

4. 现职人员迷糊

5. 即将迎接挑战

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案例分析：华为国家总经理在组织结构中的位置

案例分析：写作岗位的关键职责

案例分析：2007年华为CMDP（国家总经理）项目的背景与目的

二、华为角色认知的3个方法论

1. 用抓主要矛盾的方式

2. 抽取最主要的岗位的职责

3. 用角色的语言清晰表述

三、国家总经理角色模型（2008年版）：S-T-R-O-BE

1. Strategy：制定和执行战略的领导者

关键业务：战略规划、理解新业务、关键客户影响力

2. Team：跨文化团队的开发者

关键业务：澄清目标、过程辅导、正确评价、及时激励、建设团队

3. Resource：资源整合协调的主导者

关键业务：资产的积累与使用、管好财务预算和固定资产、做好人力资源建设、经营和管理客户关系资源、打造价值链

4. Operation：运营结果的责任者

关键业务：管理有效增长、管理经营、管理效率与效益、管理合规风险

5. BE→Business Environment：和谐商业环境的营造者

关键业务：：基于业务需要，推动政策到市场、贸易便利化、网络安全等关键议题进展；根据业务需要做好对外沟通，传递清晰的企业形象；危机预防与处理

工具：CMDP的角色模型

角色S解析：理解公司战略、策略与措施、沟通与共识：战略解码、匹配资源、监督实施及角色描述

角色S关键业务活动：理解公司战略、识别机会、制定战略、资源保障、执行监控

四、CMDP（国家总经理）培养方案框架

关键业务活动课1：公司组织结构与职责、战略管理、代表处财务与经营指标管理研讨、人力资源管理、IFS集成解决方案

关键业务活动课2：Discussion Day、法律与信息安全、高级公共关系管理、内控管理、高级客户关系拓展、交付项目管理、资源管理）

关键业务活动课3：领导力突破、情商、领导和发展团队、激发和影响他人、决策管理、跨文化视野、战略愿景及执行力

案例分析：CMDP的课程表

六、GMDP的角色模型（2019年）：STR²OBE

1. S制定和执行战略的领导者

2. T高绩效团队的建设者

3. R风险管控的责任者

4. TR变革引领者

5. O经营结果的责任者

6. BE营商环境的建设者

工具：小国办事处主任的角色模型、消费者BG国家终端业务部部长的角色模型、某公司市场经理岗位的Engine模型、项目经理的iBEST角色模型、分公司总经理角色认知 REACH 模型、研发SPDT经理角色模型、管理者通用角色模型

七、角色认知的常见问题点价值剖析

1. 为什么欧美主流公司的培养方式在中国效果不那么好？

2. 为什么大部分公司培养项目效果不好？

3. 华为基于角色认知培养的课程为什么有效？

课前学习-课中实战-课后实践，完整的闭环培养项目，而不是单纯授课那一下子

第三讲：输出岗位角色模型

一、希望达到的目标

1. 写作岗位的关键职责：深入思考

2. 输出岗位的角色模型：上下对齐

3. 补充岗位的其它信息：左右协同

二、工作步骤：四步走

1. 写作岗位的关键职责

2. 输出岗位的角色模型

3. 补充岗位的其它信息

4. 与直接主管沟通对齐

案例解析：华为国家总经理在组织结构中的位置

场景应用：写作岗位的关键职责：国家总经理的关键职责

三、撰写角色模型时思考的方法

1. （未来/战略）焦点

2. （日常/运营性）焦点

3. 业务

4. 人员

案例分析：写国家总经理角色的思考方法

四、输出岗位的角色模型

1. S制定和执行战略的领导者

2. T高绩效团队的建设者

3. R资源整合与建设的主导者

4. O全面运营结果的责任者

5. BE营商环境的建设者

6. 补充岗位的其它信息

实战演练：角色认知模型

演练输出：自己岗位的角色模型

交流答疑：关于该课程的所有内容，您还有哪些问题需要我来解答的都可以提问

“成功转身篇”：

第一讲：管理者角色与职责

小组研讨：从专业人员到管理者，你所遇到的问题和困扰有哪些？

一、为什么要从专业走向管理

1. 技而优则仕2. 中国人的“官”意识

3. 形势所迫，领导安排，没有更合适的人了

4. 晋升通道，升职加薪

二、专业人员与管理人员的区别

1. 管事/对事不对人VS管人&事/对事又对人

2. 非黑即白VS非黑非白3. 关心过程VS关心结果

4. 理想VS现实

5. 点状VS系统

6. 古板VS灵活

案例分析：项羽与刘邦对比，谁更适合做管理？为什么？

三、管理者的定义与角色

小组研讨：身为一位管理者，你得比你的员工更努力、更迅速地完成那些专业任务，正确吗？

定义：所谓管理者是通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标

1. 承上：承担组织赋予的职责；达成组织期望的目标；执行上司的指示

2. 启下：做好团队的管理；带领团队达成的任务；使各项资源充分有效发挥

3. 平行：协调；公关

——规划者、业务骨干、沟通者、运营者、教练员、团队领袖

四、角色的7维转型

1. 从英雄到英雄团队的转型

2. 从专业到管理的转型

3. 从个人到团队的转型

4. 从个人成就到团队成功的转型

5. 管理者的任务/技能的转变

6. 时间分配的转变

7. 工作理念的转变

五、管理者的三大任务

任务1. 完成任务：达成组织目标（管理目标→分配工作→分配资源→监督执行）

沟通原则：尊重、同理、分享、参与、鼓励

沟通流程：目的、评价、反馈、方案、行动

案例分析：如何与下属有效沟通解决问题？

情景演练：使用沟通计划表，运用沟通原则完成一次与下属的沟通

任务2. 建设团队（组建团队→目标选才）

选人思路：标准、寻找、甄选

小组研讨：假如您要组织一个团队登“珠峰”，请问您会选择什么样的人加入？为什么？

任务41531397150003. 发展组员（激励团队→辅导带教→推动积极工作的循环）

思考：在我们的工作/生活中自己曾经被如何激励过？

动力的来源：内驱力与外部诱惑

六、管理者角色转变中常见的三种错位现象

1. 业务明星型

2. 老好人型

3. 官僚型

——听员工的声音

互动反思：我的下属会如何评价我？

第二讲：成为一名优秀的管理者

小组研讨分享：假如外星人手里有一个按键，他可以让你追随任何一个你想追随的人，你会选择追谁呢？——为什么？（用关键词总结）

一、有能力：管理素质VS知识技能

1. BU负责人：经营能力

2. 高层管理人员：领导能力

3. 中层管理人员：管理能力

4. 基层管理人员：专业能力

二、有行动：仅仅参加培训是不够的

1. 知道

2. 行动

3. 做到

管理者行动转换行动建议：

1. 争取你的领导，完成5轮对话（情境、期望、资源、风格、个人发展）

2. 评估、了解团队成员的状态、团队当前存在的问题

3. 完善自身行为，发展领导力，发展你的团队

4. 保障早起成功，增强成就感，建立信任

作业：写一个自己的应用案例

总结：

下君尽己之能

中君尽人之力

上君尽人之智

——点燃团队智慧