《价值驱动的数字化转型——产品价值衡量与动态规划决策之道》

价值驱动的数字化转型——产品价值衡量与动态规划决策之道

课程背景：

在数字化时代，市场环境和技术不断加速迭代，企业面临日益复杂的挑战。如何有效地进行产品规划和决策、合理分配IT投资，已成为企业数字化转型的核心焦点。然而，许多企业在这些关键领域存在显著痛点，诸如：

IT投资浪费现象严重，无法产生预期价值；

数字化转型目标不清晰，难以支撑长期战略；

年度规划局限性强，难以快速适应市场变化；

业务目标和IT目标不一致，难以形成合力；

跨团队战略举措难以高效推进。

这些痛点导致企业在数字化转型过程中举步维艰，难以形成快速响应市场需求的能力。《价值驱动的数字化转型——产品价值衡量与动态规划决策之道》课程旨在为企业提供应对市场不确定性、实现业务规划与基于价值衡量决策的核心方法论和实践工具。

本课程帮助学员掌握数字化业务创新与治理的核心技能，通过精益价值树等工具，科学设定业务目标和产品投资策略，进行动态调整以适应市场需求。课程围绕产品规划与决策、IT投资的实际痛点，为学员提供一套系统的价值衡量与动态规划决策的方法论，协助企业将战略目标转化为行动计划，以价值驱动的视角优化IT投资，最终实现快速响应、持续增长与创新发展的数字化转型路径。

课程收益：

● 系统性掌握基于价值驱动的转型框架,能够从业务目标构建产品规划举措

● 学会精益价值树等实用工具,返岗进行时间运用

● 掌握产品价值衡量模型,指导团队进行业务指标分析与设定

● 练习构建价值管理团队与职能,推动业务举措在组织中更易落地

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：产品管理及研发部门的中高层人员；业务领域负责人、数字化转型相关职能部门的负责人、项目经理、科技组织管理人员

课程方式：建构主义+刻意练习+翻转课堂+行动学习+问题改善工坊

课程体系：

课程大纲

导入：数字化业务管理的挑战

1. IT投资浪费大

2. 数字化目标建设不明确，想到什么做什么，不够聚焦难突破

3. 业务与IT目标不一致，协作不足，效率不高

4. 各产品线各自为政,跨团队的战略性举措难以高效落地

研讨：面对变化莫测的市场，作为指挥官，你的首要任务是什么？

第一讲：数字业务治理框架

一、数字业务治理框架

1. 数字化业务治理框架：1个框架+3个核心原则

1）1个轻量级治理EDGE框架

2）3个核心原则

——基于成效战略、基于价值动态优先级排序、基于成效定期评审

2. 将数字化业务治理框架应用于组织中的逻辑

1）基于精益价值树的战略规划

2）构建价值实现团队

3）动态决策产品举措与规划

4）分配投资

案例：某科技企业数字化业务治理框架在实际业务中的应用案例

第二讲：业务领域和产品组合

一、业务领域的识别与产品组合

1. 明确业务在组织版图的位置

1）L1级业务领域：承载着明确的组织使命的宏观业务线,提供核心业务能力

2）L2级业务领域：细分业务领域,较高的内聚性的产品或服务

3）L3级业务领域：具有高内聚的操作性的系统或组件

案例：某科技组织的业务领域划分

2. 明确业务边界

1）核心能力：生存之本

2）支撑能力：必不可少

3）通用能力：大家都有

3. 定义业务领域价值主张

——对象、服务、独特竞争力

4. 定义产品组合

1）渠道触点型产品：直接提供给客户使用的，目的是获客和提供服务

2）业务作业型产品：提供给前台接待员，用于为客户提供特定或综合性的业务办理与服务

3）运营管理型产品：提供给业务管理人员使用，目的是对业务流程进行管理

4）赋能平台型产品：可复用能力的平台型产品，目的是赋能业务，构建内部生态

5）基础设施型产品：属于后台支持，目的是提供支撑上层业务运行运转的基础设施能力

工具练习：重新审视自己业务领域和产品组合的定义并进行调整优化

第三讲：精益价值树管理

——精益价值树在业务规划应用

1. 精益价值树的构成

——相应的成效度量的目标、机会、举措

案例：教育产品的精益价值树

2. 电梯演讲对齐业务愿景

工具练习：用电梯演讲工具更新并对齐业务愿景

3. 设定业务目标

1）三步里程碑拆解法

2）H1/H2/H3分解法

3）短板长版分解法

练习：分解并设定业务目标

4. 设置业务目标关键成效

1）关键成效的价值三角：客户价值、企业价值、生态价值

2）价值三角的指标：一级分类、二级分类、三级分类

案例：业务目标关键成效示例

5. 基于业务目标探索专题机会点

1）用影响地图识别机会点：WHY/HOW/WHAT

2）用专题画布呈现机会点：专题5要素

3）挖掘机会点的其他方法：客户旅程法、业务全景构想法

工具练习：用影响地图识别找出机会点

6. 专题的价值优先级设定

1）定性优先级排序法

2）定量优先级排序法

案例：某企业精益价值树共享目标与业务规划应用

第四讲：价值驱动的产品规划与投资

一、构建组织价值实现团队

1. 价值实现团队角色

——领域业务负责人、科技负责人、主要业务代表、运营市场代表

2. 动态产品规划的组织与业务能力一致性

1）价值团队规划：价值驱动、产研运一体、轻量级

2）滚动规划的节奏：市场动态性、生命周期象限判定

案例：某科技企业领域价值实现团队滚动规划运作

研讨：如何与团队已有流程结合进行滚动规划

二、业务规划与投资比例

1. 平衡三条投资地平线的投资策略

1）H1成熟：60%专题

2）H2高增长：30%专题

3）H3创新：10%专题

研讨：按投资地平线平衡投资比例和容量的策略

2. 精益价值树级演进路线图

1）构建专题精益树：目标、成效指标、专题优先级

2）形成业务规划演进路线：度量仪表盘、演进路径

案例：某科技企业精益树级产品规划演进路线

【课程回顾、知识拍卖会、祝福、合影】