《项目全流程管理与核心工具演练》

项目全流程管理与核心工具演练

主讲：张楠

【课程简介】

中国已经进入了一个人人都是项目经理的时代。各行各业中，越来越多的重要工作都在以项目的形式开展，越来越多与项目管理相关的岗位如雨后春笋般涌现出来。所谓的“事事皆项目，人人都是项目经理”，项目管理俨然成为了人人都会的一种通用技能。但是，即便是PMP持证人数持续上涨，项目管理行业人才需求呈现井喷式爆发，国内本土企业的项目交付问题却有增无减，项目交付成功率依然持续低迷，这就说明了知识不等于能力，专业的项目经理需要实践经验和落地执行的实操技能，而专业的项目管理技能也非一朝一夕能够获得，其必然需要通过终生学习与持续修炼才能升级进阶。

本次课程将从剖析委托方和受托方视角下的项目管理的关注点差异入手（委托方：花最少的钱办最大的事；受托方：花最少的钱交最大的差），从理解项目和项目管理开始（项目到底是交付专业的工作还是实现商业的价值），带领学员深入浅出地分析项目的复杂多维特点（特征越明显则难度越高、挑战越大、复杂度升级，但却越容易出成绩），并基于底层逻辑回归本质挖掘实现成功交付的可行策略（干系人分析、持续的商业论证、分解分级分阶段、做少做短做小、滚动式规划渐进明晰、风险问题分析与解决、持续复盘总结、时间盒管理固定点结束），围绕项目管理进行全流程设计与关键步骤拆解（从澄清到明确到精确到准确到最终客户确认），明晰项目管理的定义与成功标准（从单纯关注产品/产出交付到聚焦成果/收益实现的收益地图），让项目经理通过五个流程步骤实现项目成功交付，并培养良好的项目管理理念与练就能打胜仗的标准动作。

762007908290序号

流程名称

流程目的

流程目标

1

项目前期准备

选择大于努力

可行的商业论证是选择标准

2

项目启动

磨刀不误砍柴工

项目管理方法是基本原理

3

项目规划

凡事预则立不预则废

项目管理计划是指路明灯

4

项目执行监控

过程受控是关键

项目进展报告是监控手段

5

项目收尾

有始必有终

项目绩效评价是完美收官

【课程亮点】

注重基础：课程融合了英系和美系两大流派的先进项目管理知识体系和方法论，从项目管理的底层逻辑入手推演项目管理端到端流程贯穿的标准打法与技能工具

系统全面：课程通过端到端流程串联起整个项目管理过程，并将项目管理核心知识领域中涉及到的经典工具与技术融入至流程中，兼具协同完整性与系统体系性

落地实践：课程结合老师多年项目管理专业深耕实操经验，分享项目运作过程中的实际问题、案例模板与解决方案，助力学员解决项目管理实操过程中的疑惑和卡点

进阶升维：课程强调站高一位看问题，渗透了从甲方、项目管理委员会和PMO的多重升维视角看待项目管理的专业性，以帮助项目经理进阶提升并契合相关方诉求

【课程收益】

掌握项目管理的底层逻辑，能够理解不同视角下项目管理的诉求差异，并找到项目经理专业路线的角色与职能定位

利用相关工具分析所负责项目的复杂度，并匹配性设计与着重执行应对举措，对项目管理过程中可能的卡点问题提前预测与实施预案

熟知项目管理端到端的全流程执行重点与难点，明确关键流程的目的和目标，并能够将工具技术适配至业务场景中进行问题分析与解决

深化和升维对流程和工具的表层知识理解，基于应用的角度深层次聚焦项目过程管理与问题分析解决，从本质上对自身项目管理能力和认知做出重塑与提升

【课程时间】2天，6小时/天

【课程对象】项目经理、项目助理、项目成员、与项目团队配合工作的各类专业人才

【课程大纲】

开场破冰：讲师经历背景介绍——初步认识，建立链接

目标共建：课程目的和目标澄清——达成共识，合力奔赴

进入状态：企业项目管理成熟度引导评估——识别差距，知己知彼

第一章：项目管理的底层逻辑

项目管理的诞生背景

27628854445甲乙方视角下的项目

不同标准下的项目定义

项目的复杂度特征

工具讲解：项目复杂度特征分析雷达图

案例分析：某战略项目复杂度分析

课程演练：项目复杂度特征分析工具演练

项目管理的定义与成功标准

课堂举例：某项目OCOB的收益地图

项目经理的角色与职责

课堂举例：项目经理的工作职责类比

项目管理的角色和职责

项目管理全流程设计

问题导入：PMI项目管理五大过程组的问题

第二章：项目前期准备

前期准备流程

确定交付方案

课堂举例：自研/外采类项目交付方案、敏捷/预测类项目交付方案（二选一）

244094056515课程演练：完整交付方案小组演练

商业论证

课堂举例：商业论证的生活案例导入

案例分析：实施交付业务商业论证案例

课程研讨：商业论证的可行应用方案

资源获取

案例分析：生态伙伴资源获取案例

课程研讨：项目准备阶段的资源获取方案

第三章：项目启动

启动流程

组建团队

组建项目管理委员会

案例分析：项目管理委员会示例

案例分析：组建项目团队的系统性步骤

干系人分析

工具讲解：权力/利益方格

案例分析：权力/利益方格的企业内部应用和生活场景应用

干系人参与

工具讲解：干系人参与度评估矩阵

案例分析：干系人参与度评估矩阵应用实际企业案例

260223053975课程研讨：干系人参与策略与计划演练

风险管理方法

工具讲解：蝴蝶结分析模型、风险画像

课堂举例：蝴蝶结分析模型实操举例

课程研讨：蝴蝶结分析模型的实际场景应用

变更管理方法

课堂举例：问题分析与解决企业实际应用举例

工具讲解：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）

课程研讨：6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

沟通管理方法

课堂举例：沟通管理方法的实际应用举例

31654754445案例分析：项目进展汇报、每日站会（二选一）

课程研讨：围绕“沟通内容类别”拟定沟通管理方法

项目控制方法

案例分析：对人和事如何进行授权

课程研讨：容许偏差、决策授权与监督报告机制

第四章：项目规划

规划流程

分解：将大变小

工具讲解：金字塔原理

案例分析：某项目的产品分解结构

案例分析：某项目的产品流程图

分级：将多变少

工具讲解：MoSCoW模型

课程研讨：MoSCoW模型的产品功能优先级排序

分段：将长变短

案例分析：某组织层面的里程碑级别项目阶段划分案例

272669073025课程研讨：项目内部管控级别的项目阶段划分

范围计划

案例分析：甲乙方需求理解分歧案例

案例分析：敏捷项目的产品待办事项列表

进度计划

课程举例：关键路径法及快速压缩的生活举例

案例分析：敏捷发布规划的进度计划思路

成本预算

案例分析：某项目成本预算拆解构成案例

课程举例：编制、审核和控制成本预算的方法

工具讲解：团队决策技术（参与式决策模型、宽带德尔菲技术、圆点投票技术）

第五章：项目执行监控

执行监控流程

风险变更管理

课程举例：项目风险分类定义示例、项目风险分级定义示例

案例分析：某项目的风险上报及汇报例会案例

进展汇报纠偏

课程举例：单项目汇报的万能公式、一页纸单项目汇报模板

3267710154305工具讲解：进展评估技术-看板、燃尽图/燃起图

案例分析：某项目可视化看板案例分析

阶段评审

案例分析：评审节点设置的案例分析、检查单案例分析

复盘总结

模板提供：复盘画布模板、行动计划模板

案例分析：某公司战略项目复盘会会议议程

课程研讨：项目复盘失利的原因和问题分析

第六章：项目收尾

收尾流程

移交运营综述

移交运营的前置条件

案例分析：交付转运维职责分工案例

2207260104775运维服务体系及售后处理流程

课堂举例：售后服务体系案例

绩效评价

项目绩效评价方案模型

项目经理绩效评价方案模型

项目成员绩效评价方案模型

案例分析：某公司项目绩效评价方案

课程研讨：项目绩效评价方案设计

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动

【课程交付方式】

课程交付前：

发起方和用户方两轮需求调研并提前收集反馈，将现状问题融入课程

提前一天到达企业，与管理者及业务骨干安排企业业务专项研讨

课程交付中：

1. 注重基础体系、原理、本质和底层逻辑的初始化搭建

2. 通过课堂研讨及问题导入等方式提升学员积极性与课程投入度

3. 通过案例分析开展启发式引导，并匹配小组讨论打造沉浸式参与

课程交付后：

1. 可安排专项针对性答疑，问题卡点堵点及时解决，提升落地效率效果

2. 可安排专项咨询辅导，根据企业实际问题定制化设计解决方案并陪跑落地

【课程分享电子资料包】

《立项管理模板》

《结项管理模板》

《项目规划模板》

《项目监控模板》

《风险管理模板》

《需求管理模板》

《需求开发模板》

《技术预研模板》

《系统设计模板》

《实现与测试模板》

《系统测试模板》

《客户验收模板》

《技术评审模板》

《配置管理模板》

《质量保证模板》

《外包与采购管理模板》

《培训管理模板》

《服务与维护模板》