《项目管理核心能力提升—从硬实力到软技能》

项目管理核心能力提升

——从硬实力到软技能

主讲：张楠

【课程简介】

在国内本土企业中，项目管理已逐渐成为各行各业实现战略目标与战略落地的重要手段，项目经理作为一个非常有竞争力的岗位也越来越受到企业的重视。同时，最近几十年，我国也正在加大力度引入和推广国外先进项目管理体系标准，如美国PMBOK项目管理知识体系、英国PRINCE2项目管理方法论等等。

但是，这些先进的标准、体系和方法在帮助项目经理实质性提升项目管理能力方面却遇到了挑战，总结其中的原因不外乎如下两个因素：

理论如何与实战相结合：看别人做、听别人说感觉挺容易，实战才能出真知，而且是亲自实践后再重新通过实战去体会、咀嚼、总结和升华；

工具如何与人互相配合：光会用项目管理工具技术远远不够，人的管理和能动性激发是项目经理带领团队取得成功的根本

本次课程将从项目管理的底层逻辑入手，剖析与正视做项目的常见误区；基于项目经理所面临的项目管理挑战，由项目的复杂度特征推导应对方案，从而推演出项目经理的能力诉求——不仅强调项目经理需要具备项目管理硬实力（计划管理能力、风险问题变更管理能力），更侧重与强调于项目经理需要具备的项目管理软技能（领导力、高绩效团队建设、项目干系人管理、项目沟通管理、冲突与谈判、项目汇报演讲），从而助力项目经理成为与企业管理需求匹配的复合型人才，并最终推动项目交付的成功落地。

142875986790【课程亮点】

以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的管理挑战，并从项目的复杂度分析应对策略，明确项目管理的能力诉求与课程目标

系统全面：课程通过围绕项目经理所需要具备的项目管理两项硬实力和六项软技能，全面覆盖项目经理软硬结合的能力诉求，并配合实战工具与课堂演练助力落地实效

落地实践：课程结合老师多年项目管理专业深耕实操经验，分享项目运作过程中的实际问题、案例分析与解决建议，助力学员解决项目管理实操过程中的疑惑和卡点

进阶提升：课程强调升维视角看问题，从实质性提升能力的角度帮助项目经理分析问题、短板和难点，以切实帮助项目经理进阶与提升项目管理的综合实力

【课程收益】

从项目管理的误区理解项目管理的挑战，能够运用项目的复杂度分析工具推导项目管理的应对策略，并能够准确定位项目经理的能力诉求

掌握计划管理的基本方法，有意识提升不让“严重问题”发生的能力，并能够运用风险、问题及变更管理的工具、流程及策略管理与控制风险问题与变更

理解领导力与高绩效团队建设的重要性，能够运用一定的方法建立项目经理的领导力、设计团队组织结构、组建与建设多元化团队、开展团队激励与资源协调

有效使用干系人管理流程，能够从干系人事前分析-干系人事中评估-干系人参与策略规划与实施-干系人沟通方法规划与实施四个维度开展项目干系人管理

深化理解沟通发出方和接收方的有效沟通标准动作，能够运用沟通的结构化方法制订项目沟通规划，并通过案例分析与实操演练项目经理的多维沟通策略

通过案例分析与场景匹配理解冲突应对策略，掌握与实操演练谈判开场-谈判中场-谈判收场的步骤，并能够使用即兴演讲和项目汇报公式提升项目管理的影响力

【课程时间】2天，6小时/天（正常课程内容为3天，可按需裁剪章节为2天）

【课程对象】有一定经验的项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专业人士

【课程大纲】

开场破冰：讲师经历背景介绍——初步认识，建立链接

目标共建：课程目的和目标澄清——达成共识，合力奔赴

进入状态：企业项目管理成熟度引导评估——识别差距，知己知彼

2370455173990第一章：底层逻辑

做项目的常见误区

课堂举例：六拍运动和三边行动

误区引发的思考

课堂举例：项目经理的能力缺口和困惑

项目经理的挑战

由项目复杂度推导能力诉求

工具讲解：项目复杂度特征分析雷达图

案例分析：某战略项目复杂度分析

课程研讨：项目复杂度特征分析工具演练

第二章：计划管理

计划管理综述

223837575565课堂举例：项目计划需要回答的问题

计划管理的基本方法

工具讲解：三分法的基本逻辑

分解：将大变小

工具讲解：金字塔原理的分解框架图

案例分析：从工作分解结构到任务墙

分级：将多变少

工具讲解：MoSCoW模型

课堂举例：MoSCoW模型应用案例

分段：将长变短

案例导入：“靠的是智慧”的分段管理启示

案例分析：某组织层面里程碑级别/项目内部管控级别的项目阶段划分案例

课堂提问：三分法的回顾总结

第三章：风险问题变更管理

风险管理综述

课堂举例：项目乐观计划和实际执行的过程对比

风险管理方法

风险识别与评估

245681553975工具讲解：蝴蝶结分析模型、风险画像

课堂举例：蝴蝶结分析模型实操举例

课程研讨：蝴蝶结分析模型实际场景应用

风险管理实操

课堂举例：项目风险分类定义示例

课堂举例：项目风险分级定义示例

模板讲解：项目风险上报模板结构

课堂举例：两级风险例会召开方式

问题管理方法

课堂举例：发现问题的实际企业案例

课堂提问：描述问题的正确选项选择

课堂研讨：描述问题课堂应用练习

工具讲解：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）

课程研讨：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

变更控制策略

工具讲解：变更控制机制的MoSCoW模型应用

课堂举例：变更控制流程的标准变更八步

案例分析：客户变更应对策略

课程研讨：面对客户变更要求如何答复

第四章：项目经理的领导力

2362200227330什么是领导力

课堂举例：领导力的反面案例

领导与管理之比较

课堂举例：领导力与管理力之比较

为什么项目经理需要领导力

课堂提问：项目经理需要领导力的原因

课堂举例：项目经理的N种错位

项目经理的领导力测试

课堂测试：项目经理的领导力测试

如何建立领导力

课堂举例：防患于未然的实际举例

案例分析：从唐僧看领导力要素

第五章：高绩效团队建设

团队建设综述

课堂举例：基于价值观的员工能力分类

什么是团队和高绩效团队

问题导入：高绩效团队都有哪些特征

如何建设高绩效团队

团队组织结构设计

课堂举例：团队组织结构设计案例

24193505715课堂研讨：设计“项目管理委员会”和“项目团队”组织架构图

组建多样化团队

课堂举例：多样化团队的四种类型

课堂研讨：不同组织类型应该采用何种管理方式

建设项目团队

案例分析：项目经理如何促进团队提升

课堂举例：团队授权的举例与分析

案例分析：项目经理如何开展团队分享

项目团队激励

课堂提问：区分道德说教、惩罚机制、激励机制

工具讲解：信任-责任矩阵

课堂研讨：如何引导团队走向活力与创新

课堂举例：用正确的方式进行批评

项目资源冲突协调

案例分析：项目与部门间资源冲突

案例分析：项目与项目间资源冲突

课堂举例：组建团队步骤最佳实践

2600325103505第六章：项目干系人管理

项目干系人管理综述

项目干系人事前分析

工具讲解：权力-利益方格

案例分析：大型复杂项目的干系人事前分析

项目干系人事中评估

工具讲解：干系人参与度评估矩阵

案例分析：战略项目的干系人事中评估

干系人参与策略及沟通方法

案例分析：战略项目干系人参与策略及沟通方法举例

课堂研讨：干系人参与策略制订与复盘总结

项目干系人管理锦囊

案例分析：客户签字是把双刃剑

案例分析：决策时不要忘了用户

案例分析：循序渐进争取所需角色支持

第七章：项目沟通管理

项目沟通管理综述

248602524765课堂举例：沟通中的“信息漏斗”

案例分析：沟通引发的项目失败

如何有效沟通

课堂举例：沟通渠道的有效性区别

如何有效聆听

沟通的结构化方法

工具讲解：沟通的结构化方法5W2H

项目沟通规划

课堂举例：沟通管理规划的实际应用举例

案例分析：以“项目进展汇报”为例的项目沟通规划

提升沟通能力锦囊

案例分析：积极有效地聆听、先处理情绪再处理问题

项目经理的多维沟通

案例分析：向上沟通要有胆有法

案例分析：与职能部门沟通要有肺

案例分析：与团队成员沟通要有心

课堂研讨：与团队成员沟通要有心

控制好项目会议

课堂举例：每日站会的控制原则

2895600189230第八章：冲突与谈判

冲突管理综述

课堂举例：冲突与绩效的关系

项目环境下的冲突

课堂举例：实际项目中的冲突案例

冲突是如何产生的

冲突的应对策略

提升冲突管理能力锦囊

案例分析：关注利益而非立场

课堂研讨：团队内部冲突解决策略

谈判技能综述

课堂提问：项目管理过程中都有哪些谈判的场景

谈判的准备

课堂研讨：按照“谈判准备四步法”进行谈判准备

谈判的过程

案例分析：晋升谈判场景如何制胜

谈判的收场

课堂研讨：项目管理过程中的谈判

23526755080第九章：项目汇报演讲

汇报演讲综述

项目经理面临的汇报挑战

课堂举例：项目经理面临哪些汇报挑战

汇报演讲的分类

即兴演讲的要点

案例分析：项目经理的即兴演讲问题

即兴演讲的公式

课堂研讨：即兴演讲的实战演练及演讲建议

PPT演讲的要点

项目汇报的公式

课堂举例：某项目进展周汇报的公式应用

汇报演讲能力提升锦囊

课堂导入：PM对于汇报演讲的真实反馈

课堂举例：打比方、讲故事、控轻重、穿金句、多重复、抓关键

视频观看：某企业家2024年演讲赏析

课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动

【课程交付方式】

课程交付前：

发起方和用户方两轮需求调研并提前收集反馈，将现状问题融入课程

提前一天到达企业，与管理者及业务骨干安排企业业务专项研讨

课程交付中：

1. 注重基础体系、原理、本质和底层逻辑的初始化搭建

2. 通过课堂研讨及问题导入等方式提升学员积极性与课程投入度

3. 通过案例分析开展启发式引导，并匹配小组讨论打造沉浸式参与

课程交付后：

1. 可安排专项针对性答疑，问题卡点堵点及时解决，提升落地效率效果

2. 可安排专项咨询辅导，根据企业实际问题定制化设计解决方案并陪跑落地

【课程分享电子资料包】

《立项管理模板》

《结项管理模板》

《项目规划模板》

《项目监控模板》

《风险管理模板》

《需求管理模板》

《需求开发模板》

《技术预研模板》

《系统设计模板》

《实现与测试模板》

《系统测试模板》

《客户验收模板》

《技术评审模板》

《配置管理模板》

《质量保证模板》

《外包与采购管理模板》

《培训管理模板》

《服务与维护模板》