将战略落地：构建策略性目标管理及计划体系 (2天版)

战略落地：构建策略性目标管理及计划体系

——重新定义目标、策略思维及执行

导师：胡浩

【课程背景】

近几年营商环境变化莫测，无论是政策变化，还是宏观经济环境，亦或竞争状态，都发生了很大的变化，造成诸多企业对环境的不适应，这个情况无论是外企、国企或者民营企业，都无法回避。因此我们不用谈虎色变，经济发展是周期性的，应该正确审视环境、强化经营逻辑与管理架构，围绕新的战略方向来进行能力建设、解决问题和项目执行，打造好新的内功，才能应对外界的变化，立于不败之地。

【解决问题】

经过胡浩老师多年担任多家央企、品牌企业的集团管理顾问经验、企业实践经验和实际调研，发现中高管人员最需要提升的维度就是正确理解经营环境的变化并采取主动的战略准备，基于战略目标激发策略思维与执行，并通过训练落实到实际工作中。

——如何正确看待困局与破局？

——如何打造新的能力，以从0到1的心态带领团队挑战新的环境？

——如何承接和转化战略目标，并形成每位管理者的解码架构及策略，并落地执行？

——如何在面对新的业务导向时，富有创新且系统地进行支撑架构设计？

——如何将管理者的目标，以下属更能接受且愿意的方式转化？

——如何将困扰已久的问题转化为具体改善行动？

企业管理所有的手段其实都是为了实现目标，但在实际过程中普遍存在以下现象，成为了多数企业的痛点：

高层讲战略，中层在观望，基层在照旧；

目标每年都订，也分解到个人，但从上到下都变得有心无力；

人人头上有KPI，却无法采取有效增长的行动；

目标分解成了“分猪肉”，数字拆分完毕，结果怎么样无法保障；

团队成员对上级的目标无感；

… …

【课程收益】

改善固有的简单分解经营思维，强化高管人员系统与探索的思维；

强化训练与辅导，使每个高管拥有独立思考、系统管理的能力；

将实际的战略目标落地及分管团队运营管理目标进行现场规划和研讨，带着问题来，带着成果回到工作岗位。

通过学习，管理层人员掌握目标解码和执行的思路和工具，并在组织中能够实施复制。

【课程方式】

内容讲授+实际问题互动+演练辅导共建

【课程核心思路】

根据课前交流了解的情况，重点在于课程过程中，贯穿对新形势的理解及公司目标之下，各管理者自己要进行主动思考迎接变化、思考新的能力需求，才能在原来的固有模式下获得突破，执行才是有效的！

【课程大纲】

第一部分 重新定义目标管理

VUCA时代需要重新定义目标与目标管理

【分享】量子时代的管理观念变化

1. 几乎所有企业在经营管理中都面临的重要问题

2. 目标不仅仅是两个字这么简单

——重新定义战略与战略落地

——目标的结构化定义

【工具】辅助管理者进行目标设定的要素和问题表

——目标能落地需要与人本性结合

3. 目标管理——目标需要管理

——将企业目标转化为人人有责

——将控制型员工转变为承诺型员工

4. 目标管理，从战略层出发

——企业远景、使命、价值观对战略目标设定的影响

分享：数家著名企业的使命与愿景

——内外部环境分析对战略目标设定的影响

第二部分 从战略到行动：目标管理的层次与策略性构建

【分享】为何年度销售额目标，层层分解后，却没有意义？

【讨论】新的市场环境带来的机会与压力？公司新的战略方向对于自己所在团队的要求？

管理者需要回答的三个问题

【分享】华为在面临新的挑战时建立特战队实现从0到1

【分享】识别关键问题对激发目标策略很重要

2. 从战略目标向管理层目标分解

【分享】某公司目标追溯体系分解图

【分享】从企业事件管理模型看待目标的分解与执行

3．一张表构建“基于战略目标转化的结构化策略与执行框架”（核心重点）

3.1 辅助OGSM进行战略分解的核心工具、方法

——平衡计分卡BSC

——标杆管理法寻求突破目标Benchmarking

——总结与归纳的KSF

——BLM战略分解框架

【分享】某公司的平衡计分卡及OGSM案例

3.2 从管理者升级为经营者，基于战略目标的OGSM 实际演练

——分组目标选定（O的部分）：从现状中寻找到机会

——基于新战略目标及市场趋势的能力差距分析及目标设定（G的部分）

——构建可执行且创新性策略及实施项目列表；

【案例】地产总经理一个小小的设置转变，带来团队动力

【演练与辅导】利用结构化框架，进行战略目标转化与策略

第三部分 以项目化来支撑落地

【分享】战略项目成功要注意的三个关键问题

理解项目式计划

——项目式工作计划的核心三要素

——项目式工作计划的内容结构

——制定工作计划需要关注的几个重点

项目式工作计划的制定方法与工具

——项目式工作计划要解决的基本问题

——以项目方式来制定工作计划

【工具】一张表进行落地项目管控

——项目式工作分解的6大原则

【演练】选定基于战略方向的实际项目（例如从0到1）进行设定（目标、分解策略）

—— 把握项目开展的逻辑：PDM路径图

干系人管理：没有人能独自成事

【分享】新产品上市的跨部门项目为何总是延误？

【工具】责任矩阵

第四部分 战略落地需要的辅助管理要点

1. 把握个人层面的目标管理方法是推进执行的核心

1.1 每位管理者都应该为下属的目标制定负责

——制定目标时来自本身或下属的阻力

——解决目标管理阻力的方法

1.2 将目标变为系统化管理手段

【分享】建立个人目标工作承诺表PBC

【案例】华为技术经理PBC

2. 战略落地需要闭环

—— 绩效考核常见问题与修正措施

—— 利用项目质询进行闭环

3. 战略落地过程中的关键问题答疑

【案例】华为的“熵”管理哲学与团队活力引擎

【分享】团队动力管理模型

问题答疑

【课程结束】