“三项制度改革”——国央企市场化考核激励机制建设

“三项制度改革”

——国央企市场化考核激励机制建设

主讲：张剑（2天）



【课程背景】

国务院国有资产监督管理委员会发布的《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革

的意见》、《中央企业工资总额管理办法》、《中央企业负责人经营业绩考核办法》以及相应

的实施方案，指明了国央企市场化考核激励机制建设的方向，确定了企业高质量发展的

目标，为企业的市场化考核与激励机制建议奠定了基础。

如何让改革目标与企业经营目标协同？如何实现干部能上能上、员工能进能出、收入

能增能减？基本薪酬、绩效薪酬、经理层任期激励如何设计？如何落实经理人任期制与

契约化？如何实现市场化薪酬与工资总额管控的平衡.......本课程将从深化三项制度改

革的角度，全面剖析国央企改革的内在逻辑，建立市场化的绩效薪酬激励机制，提升国

央企竞争力。





【课程特色】

◆绩效实践升华：300+场公开课/内训、40+企业绩效管理咨询、100+场专题论坛经验升

华；

◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业绩效管理案例/故事，对标PBC、OKR等新理论新

工具；

◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源绩效管理痛点理解、成功

经验积累；

◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员

自己找到答案。



【课程收益】

★帮助学员理解国央企改革最新政策，掌握三项制度改革下国央企市场化考核激励机制

建设的方法，了解一利五率在考核激励中的应用；

★帮助学员掌握国央企组织架构设计、职位管理、经理层任期制与契约化的方法，实现

干部能上能下，员工能进能出；

★帮助学员掌握经营目标分解、指标提炼、考核管理、绩效改善的方法，实现个人目标

与组织目标协同，提升国央企全面绩效管理的能力；

★帮助学员掌握差异化的薪酬设计、市场化分钱机制，实现收入能增能减，有效激发员

工动力，提升全员劳动生产率；

★帮助学员了解标杆企业绩效薪酬与激励的实践，解决绩效薪酬实践的常见难点问题，

推动国央企管理水平的提升。



【课程对象】

国央企经理层、中层管理、人力资源管理人员、三项改革推行人员





【服务流程】

|阶段 |服务重点 |服务内容 |时间安排 |

|课前 |需求调研、界定问题|线上沟通、调研问卷、资料分析 |课前1~2周 |

| | |注：根据客户要求提供 | |

|课中 |学习方法、改变认知|内容讲授、案例研讨、标杆研习、|课程现场 |

| |、掌握技能/工具， |情境模拟、实战演练、学习点评、| |

| |促进改变 |课程复盘 | |

|课后 |促进行动、答疑解惑|行动计划：531学习行动计划 |课后2个月内|

| |、帮助落实 |布置作业：根据客户实际安排 |（免费） |

| | |线上辅导：点评/答疑、复盘、意 | |

| | |见指导 | |



【课程大纲】

第一讲 国央企三项制度改革的再认识

导入：国央企业三项制度改革的历史

1、国央企三项制度改革的挑战

← 三项制度改革的再理解

• 政策线理解：目标、要求与配套文件

• 行动线理解：三项制度改革效果评估与过程推动

← 三项制度改革的挑战

• 市场化程度远远不够：能进能出、能上能下、能高能低

• 推进力度不够成效不显著：重管控弱激励、重考核轻管理

导入：从质量管理的角度看国央企的绩效管理

2、三项制度改革内容与实施策略

←

岗位管理：身份转变、机构改革、人员聘用、职位发展、退出机制、激励管理、任期

管理等

← 绩效管理：全员考核、目标、指标、上下联动、考核结果综合应用等

←

薪酬管理：工资水平、工资结构、工资总额管理、3P1M、差异化分配、薪酬激励等

【实战演练】管理者常说的三句话、寻找红气球

【知识卡】绩效管理的理论假设、球队理论、包产到户理论

【技能卡】3P1M、345薪酬法则

【小组讨论】绩效为啥难做？绩效管理是关注结果还是过程？态度与行为怎么考核

？





市场化推动国央企组织人事变革

导入：我国军队从师团制向旅营制的转变

1、国央企组织结构与岗位管理

← 流程导向的组织架构设计

← 定岗定编设定人才数量防火墙

• 定岗的前提是定责

• 定编的常用方法与特殊技巧

← 精减冗员激发人才活力

• 裁员的常用方法与技巧

• 岗位合并与能力扩散

• 人岗匹配与竞聘上岗

← 人才流动与退出机制

思考：孩子为什么喜欢玩游戏？

2、职位激励的办法

← 员工职位激励的逻辑

← 员工职位通道设计的方法

← 员工任职资格的管理

• 任职资格的核心内容

• 任职资格管理让人才能上能下

思考：年轻人是好管还是难管？

3、员工任用管理的激励

← 授权与监督管理

← 人才培养与激励

← 员工奖惩管理

【实战演练】职位通道设计、奖惩机制设计

【应用工具】组织冗余度、价值链模型、任职资格、授权手册、721学习法则、烫炉原则



【案例分析】某地方国企集团工程团队的多元化激励

【小组讨论】职位通道做多长合适？没有钱如何做好激励？



第三讲 国央企经营目标与绩效薪酬管理

思考：国央企的目标与未来？

1、市场化管理对国央企考核激励的要求

← 经理层任期制与契约化

• 经理层的身份转变与聘用制度

• 经理层的任期考核与激励

← 基于贡献的薪酬分配

• 工资总额与经营效益、效率联动

• 下级与上级的联动

• 承诺目标与挑战目标的联动

2、从提成模式看国央企的市场销售部门的管理策略

← 提成模式的利与弊

← 存量思维与增量思维

← 放养管理与赛马管理

← 绩效薪酬在经营管理中的价值

• 绩效薪酬是企业战略实现的基础

• 市场化是绩效薪酬机制的趋势

• 绩效薪酬机制的难点与对策

3、国央企绩效薪酬模式的选择

讨论：优秀公司与普通企业的区别

← 国央企绩效薪酬管理的要求

• 考核应简单有效，容易操作

• 激励效果要直接，路径要短

• 系统要平衡，能推动全面发展

← 国央企绩效薪酬的对策及应用

• 长期思维，让员工利益与公司发展利益捆绑

• 增量思维，目标是把蛋糕做大

• 竞争思维，变分蛋糕为抢蛋糕

• 协作思维，团队绩效与个人绩效二次分配

• 权变思维，没有增量可以调结构

【实战演练】市场部门提成制优化、工程部门提成制优化

【应用工具】包产到户理论、球队理论、一利五率解读、工资总额模型

【案例分析】某央企工资总额与全面绩效管理方案设计、某公司年终奖发放的难题、

某工程公司项目部考核与激励

【小组讨论】如何找到红气球？国央企如何强化不同团队之间的协同效率？



第四讲 国央企员工绩效管理方案的设计

案例：从民企胖东来、永辉超市看国央企考核的突破

国央企考核方案的激励体系设计

← 考核指标体系的变革：二利三率、二利四率、一利五率

← 前后台拉通的考核激励

• 一线业务线员工：直接与薪酬挂钩

• 二线支持线员工：与经营目标挂钩

• 三线职能线员工：与综合表现挂钩

讨论：目标与指标的关系

2、绩效考核指标设计与提炼

← 绩效指标的类别

• 业务指标类

• 岗位职责类

• 关键任务类

← 国央企绩效管理的二个层级与分解方法

• 组织绩效：IPOOC

• 岗位绩效：贡献路径图

← 考核指标管理的方法

• 指标定义与量化的方法

• 目标值设计的常规方法

• 鼓励员工挑战目标的方法

• 评分标准设置的方法

思考：考核方案的目的是什么？关注点有哪些？

3、绩效考核方案的整体设计

← 考核周期、指标权重的设置

← 公司绩效、部门绩效、个人绩效联动的设计

← 考核过程中常见问题的解决

• 经理层的年度考核与任期考核如何差异化？

• 不考核员工就不关注，考核过多又失去重点怎么办？

• 评分拉不开差距怎么办？

• 考核轮流做桩怎么办？

• 人少难以排名怎么办？

• 考核尺度不一怎么办？

导入：没有激励考核就是在做无用功

4、绩效考核结果及应用激励设计

← 考核结果与薪酬联动设计

• 绩效工资联动

• 年终奖金联动

← 考核结果与员工发展联动

• 考核结果与调薪规则联动

• 考核结果与职位晋升联动

• 考核结果与培训教育联动

【实战演练】指标分解、绩效考核表设计

(提供基本表格)、年终奖分配、联动规则设计

【应用工具】联合确定基数法、内部PK法、主基二元考核法

【案例分析】弄虚作假的考核、权重管理的技巧、某500强央企员工的年度综合考评

【小组讨论】如何解决内部考核中的指标扯皮现象？缺乏数据或数据不准如何科学设

定KPI目标值？



第五讲 国央企的薪酬策略与薪酬杠杆应用

思考：薪酬没有特别的优势如何突出薪酬吸引力、降低薪酬成本？

1、国央企全面薪酬体系的建立

← 薪酬的本质与全面薪酬结构

← 薪酬的3P1M法则

← 345薪酬法则全面降低薪酬成本

导入：100万年终奖怎么发？

2、基于岗位价值的国央企薪酬体系

← 岗位价值在考核激励中的应用

← 岗位价值评估的流程与方法

← 岗位价值评估工具的应用

← 薪资等级表设计

← 薪酬结构设计

【实战演练】岗位盘点、岗位价值评估、薪资等级表、薪酬结构设计

【应用工具】3P1M薪酬四叶模型、点因素法、岗绩分离模式

【案例分析】某工程销售公司的薪酬结构、某公司的减员增效加工资实录

【小组讨论】岗位工资如何设计？业务部门如何做到岗绩分离？



第六讲 国央企员工薪酬方案的设计

思考：工资总额受限如何让激励效果最大化？

1、国央企员工薪酬激励的基本理论与实践应用

← 马斯洛的需求理论：五级需求层次

← 赫兹伯格的双因素理论：保健因素、激励因素

← 麦格雷戈的XY理论：经济人、社会人

← 弗隆的期望理论：效价×期望

← 亚当斯的公平理论：Op/Ip＝Or/Ir

思考：如何让全员都来关注公司经营？

2、全员薪酬与公司业绩联动的薪酬模式

← 工资总额与效益联动的模式与指标

• 加法与乘法模式

• 一利五率解读

← 划分核算单元让人人成为CEO

← 一线业务部门：效益效益量化联动分配

← 三线职能部门：人员结构模式联动分配

← 二线支持部门：效益+结构混合联动分配

讨论：如何分钱才简单高效？

3、部门薪酬蛋糕分配到个人的方法与技巧

← 核心岗位、职能部门的目标薪酬模式

• 增量目标薪酬的设计

• 存量目标薪酬的设计

← 业务、工程部门提成制薪酬模式

• 提成公式分子、分母的设计

• 提成比例的设计

• 提成模式的设计

← 研发设计部门积分制薪酬模式

• 积分模型设计

• 积分内容的设计

• 积分过程管理的设计

← 生产、工程部门计价制薪酬模式设计

• 计价单价的设计

• 计价约束系数设计

← 混合薪酬模式设计

• 混合薪酬的二种方式

• 混合薪酬的优缺点

← 项目奖金设计

• 项目奖金的确定

• 项目奖金的分配

【实战演练】业务部门、工程部门、设计部门、商务部门、职能部门的薪酬设计

【应用工具】目标薪酬表、PMT奖金模型、业务类型矩阵

【案例分析】某地方国企的全员薪酬设计实录、国资委副主任对一利五率的解读

【小组讨论】绩效基数如何设计？如何做好乘法与加法？如何设计杠杆系数与约束系

数？人员的薪酬成本是多少？