“任职资格与胜任力”——基于人才战略的任职资格体系建设与应用

“任职资格与胜任力”

——基于人才战略的任职资格体系建设与应用

主讲：张剑（2天）



【课程背景】

据调查显示，90%的公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工

。任正非曾经说：“少一点狭隘的民族自尊心就是国际化，少一些狭隘的主人翁意识就是

职业化”。以奋斗者为本的人才战略，以及一批高素质的职业化员工帮助华为实现了人才

领先、技术领先、管理领先。

从企业管理的角度，员工职业化不是自发的个人行为，需要企业建立一套员工任职的

标准，它能象灯塔一样指明员工职业发展方向、象尺子一样评测员工任职能力的差距、

象镜子一样帮助员工看清自己真实的能力水平，这套标准就是任职资格体系。



【课程收益】

★明确任职标准：建立动态的任职资格管理体系，为员工职业发展指明方向、提供依据

；

★清晰职业发展：建立员工职业发展的多通道规划，激励员工提升职业化水平；

★熟练建模方法：掌握任职资格体系构建、标准设计、认证评估的方法，提升建模、管

理能力；

★掌握应用技巧：掌握任职资格体系在人力资源规划、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效

中的应用，提升实践应用能力。





【课程特色】

◆管理实践升华：1200+场公开课/内训、70+企业HR管理咨询、100+场专题论坛经验升华

；

◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业人力资源管理案例，对标各行业、各领域人力资

源管理实践；

◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司HR降本增效管控难点理解、30+成功

经验积累；

◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员

自己找到答案。



【课程对象】

企业中高层管理人员、人力资源管理人员



【服务流程】

|阶段 |服务重点 |服务内容 |时间安排 |

|课前 |需求调研、界定问题|线上沟通、调研问卷、资料分析 |课前1~2周 |

| | |注：根据客户要求提供 | |

|课中 |学习方法、改变认知|内容讲授、案例研讨、标杆研习、|课程现场 |

| |、掌握技能/工具， |情境模拟、实战演练、学习点评、| |

| |促进改变 |课程复盘 | |

|课后 |促进行动、答疑解惑|行动计划：531学习行动计划 |课后2个月内|

| |、帮助落实 |布置作业：根据客户实际安排 |（免费） |

| | |线上辅导：点评/答疑、复盘、意 | |

| | |见指导 | |



【课程大纲】

第一讲 谋未来：任职资格与人才战略

1、企业人才战略与企业竞争

← 从人才战略看企业人才管理的趋势

• 从关注职责到关注能力

• 从履行职责到创造价值

• 从关注业务到关注人才

← 人才职业化是企业人才战略的检视标准

← 任职资格管理推动人才职业化

2、正确理解与认识任职资格

← 任职资格的起源与发展

← 任职资格与职级晋升体系、岗位说明书、胜任力素质的关系

• 任职资格VS职级晋升体系

• 任职资格VS岗位说明书

• 任职资格VS胜任力素质

← 任职资格与企业组织能力建设

• 任职资格与企业组织能力建设

• 任职资格与员工职业生涯规划

← 任职资格体系构建的基本流程

【应用工具】任职资格、岗位说明书、胜任力素质模型

【案例分析】华为、腾讯任职资格体系建设、某科技公司的任职资格项目微咨询规划

【小组讨论】任职资格与胜任力素质的区别？华为任职资格管理的发展

【实战演练】任职资格项目实施计划设计





第二讲 建通道：职位分类与职位通道设计

1、职位体系与职位分析

← 职位体系概述

← 职位体系是人才管理的基础

← 职位分析是职位体系建立的基础

• 职位分析的基本术语

• 职位分析的原则

← 职位分析的实施

• 职位分析的一般流程

• 职位分析的关键——职责分析

• 职位分析的主要内容

← 职位分析的6W1H

• 职位分析的常用方法

2、职位序列与职位通道设计

← 职位序列的设计

• 影响职位序列设计的因素

• 基于部门职能的职位序列设计逻辑

← 职位通道的设计

• 职位通道主要构成因素

• 职位分类与职业发展通道

【应用工具】职位分析6W1H、任职资格金字塔

【案例分析】某公司客服岗的职位分析、某公司培训专员的岗位说明书、华为的五级双

通道

【小组讨论】职位与岗位的区别？职位是往高靠还是往低安排更合适？通道的长短宽窄

如何设计？

【实战演练】关键岗位分析、专业族职位通道设计





第三讲 定标准：任职资格标准设计

1、任职资格的内容与体系构建要求

← 从冰山素质模型看人才的任职资格

← 任职资格标准的一般构成

← 任职资格体系建设的要求

• 从人才发展策略出发

• 从战略与组织出发

2、基础资格标准设计

← 基础资格的一般构成

← 基本资格设计的要点

• 学历

• 格证书

• 年资

• 培训时数

← 能力经验设计的要点

• 专业经验

• 必备能力

3、关键能力标准设计

← 能力素质设计的内容

• 专业能力

• 通用能力

• 管理能力

← 胜任能力素质模型构建的流程

• 标杆寻访

• 数据收集与分析

• 素质整理与编码

• 建立素质库

• 构建及验证素质模型

← 关键能力行为等级标准设计的技巧

• 行为语言与非行为语言

• 行为标准的三层结构

• 行为标准提取的方法

• 行为要项设计的方法

• 行为标准设计与描述的方法

4、贡献标准设计

← 专业成果要求

← 团队成长贡献

【应用工具】任职资格PBC模型、华为的专业任职资格三要项

【案例分析】某科技公司研发序列任职资格设计规范点分析

【小组讨论】如何设计职级的基本条件？如何描述出素质的区分度？

【实战演练】A序列基础任职资格标准、A序列不同层级岗位素质标准表



第四讲 做认证：任职资格标准认证管理

1、任职资格等级认证管理

← 认证的目的

← 任职资格认证机制设计原则及要点

← 任职资格认证管理的组织

← 任职资格认证管理的流程

• 提名的方式

• 行为认证的要点

• 结果反馈的注意事项

任职资格认证实施的要点

← 认证评估的原则

← 认证人的选择

← 认证评估的方法

← 认证的形式

← 认证晋升标准的管理

• 适岗度法

• 达标率法

• 比例控制法

• 指标控制法

← 评估结果确定、偏差校准与申诉管理

• 认证评估偏差校准的四种方法

• 认证结果申诉管理

← 认证答辩的管理

• 认证答辩的流程及注意事项

• 现场答辩设计

【应用工具】排序法、两两比较法、拉差法、均差法

【案例分析】某商业银行服务岗主管人员的任职资格认证评估

【小组讨论】谁容易对评估结果不满意？如何有效处理？评估偏差较大如何处理？

【实战演练】专业族认证资格模拟评估、管理族认证资格模拟评估





第五讲 求发展：任职资格在人才管理中的应用

1、任职资格在人力资源规划与招聘选拔中的应用

← 任职资格与人才标准

• 人才标准的四维五面

• 基于任职资格的人才梯队规划

← 基于任职资格的人才数量与质量规划

• 结构化

• 冗余度

← 任职资格与人才供应链建设规划

• 人才标准

• 人才培养

• 人才使用

← 行为分级技术与人才动态管理规划

• 动态的人才选拔标准

• 动态的人才供应策略

• 动态的人才梯队策略

• 动态的人才发展策略

2、任职资格在人才培训开发中的应用

← 基于任职资格目标/结果看过程

• 目标导向的人才培养项目

• 高潜人才学习地图

← 任职资格与IDP发展计划

• 明确IDP的总目标

• 设定IDP的阶段标准

• 问题导向的设计模式

• 帮助员工认清真正的自己

3、任职资格在薪酬绩效中的应用

← 基于职级系统的薪酬体系

• 岗位盘点、职位分析

• 职位评价、职位通道

• 职级体系、薪酬策略

• 薪酬设计、职位薪资体系

← 基于任职资格的绩效目标与指标设置

• 任职资格与IPOOC

• 基于任职资格的绩效指标提炼：贡献路径图

【应用工具】IDP计划、贡献路径图

【案例分析】某集团公司从任职资格到人才盘点标准导入、某公司的基于任职资格的人

才发展计划、某集团基于任职资格的学习地图与培训计划、某制造企业基于任职等级的

技能工资体系

【小组讨论】如何选择继任者？如何根据员工任职资格现状设计IDP计划？

【实战演练】人才梯队策略研讨、关键岗位员工IDP计划设计