“简捷绩效”——目标绩效管理的一招五式（“五维力绩效”升级版）

“简捷绩效”

——目标绩效管理的一招五式©

（国作登字-2022-A-10078386）

主讲：张剑（2天）



【课程背景】

二十一世纪管理界十大难题之首的绩效管理，企业界无奈称“不做绩效等死，做了绩

效找死”，关于绩效管理的书籍亦汗牛充栋，很多企业请了专业的咨询公司也学了各种绩

效管理的课程，回来后却仍然做不好。究其原因多半是学过的方法、体系过于复杂，导

致听不懂、记不住。最终往往表现为：

※痛点1｜战略未拉通：公司战略与员工绩效考核两张皮，绩效管理做得看似热闹实则寂

寞；

※痛点2｜指标太主观：指标不量化，难以衡量不好评估，绩效考核变成了人际关系考核

；

※痛点3｜上下无联动：上级与下级、部门与部门各行其事，内部无联动，出了问题推责

任；

※痛点4｜员工不积极：考核结果影响力度弱，干得多不如干得少，干得好不如干不好；



※痛点5｜绩效无改进：会议开了无数次，绩效始终难有本质改善，管理者不懂面谈不懂

辅导；

......

目标绩效管理必须简单敏捷，让企业易学习、易掌握，在目标落地、指标设置、过程

管控、绩效激励、面谈辅导上洞察本质，将招法练到极致，一招到底，一招见效，一招

解决，一招领先。





【课程特色】

◆绩效实践升华：300+场公开课/内训、40+企业绩效管理咨询、100+场专题论坛经验升

华；

◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业绩效管理案例/故事，对标PBC、OKR等新理论新

工具；

◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源绩效管理痛点理解、成功

经验积累；

◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员

自己找到答案。



【课程收益】

■ 学会一招：简单敏捷（一招到底，一招见效，一招解决，一招领先）

■ 掌握五式：

1.目标落地简捷化：掌握自上而下目标分解方法与指标提炼技术，实现经营压力有效传

递；

2.指标设置简捷化：掌握指标均衡设置的方法，实现考核可区分、可量化、有挑战、可

比较；

3.过程管控简捷化：掌握上级与下级、岗位绩效与组织绩效联动的方法，实现力出一孔

；

4.考核激励简捷化：掌握绩效结果应用与激励的方法，驱动员工自动自发提升绩效；

5.面谈辅导简捷化：理解面谈辅导的本质，掌握绩效分析工具，持续改进绩效。

■

促进业绩提升：通过简捷绩效管理发现问题、改善问题，持续改进组织与个人绩效。







【课程对象】

企业老板、中高层管理、团队负责人、人力资源管理者、绩效考核推行人员



【服务流程】

|阶段 |服务重点 |服务内容 |时间安排 |

|课前 |需求调研、界定问题|线上沟通、调研问卷、资料分析 |课前1~2周 |

| | |注：根据客户要求提供 | |

|课中 |学习方法、改变认知|内容讲授、案例研讨、标杆研习、|课程现场 |

| |、掌握技能/工具， |情境模拟、实战演练、学习点评、| |

| |促进改变 |课程复盘 | |

|课后 |促进行动、答疑解惑|行动计划：531学习行动计划 |课后2个月内|

| |、帮助落实 |布置作业：根据客户实际安排 |（免费） |

| | |线上辅导：点评/答疑、复盘、意 | |

| | |见指导 | |



【课程逻辑图】





























【课程大纲】

第一讲 练好一招做好绩效管理：简捷

分析：绩效管理困难的原因

← 理念思路不统一

← 方法技术不合理

← 绩效文化未建立

← 激励机制未到位

← 面谈辅导随意化

改变：简捷高效绩效管理的一招五式

← 转变角色：绩效文化与绩效技术变革推手

← 改变认知：

• 一招：简捷（因简捷而高效，因简捷而快乐）

•

五式：目标落地简捷化、指标设置简捷化、过程管控简捷化、绩效激励简捷化、面谈辅

导简捷化

【应用工具】球队理论、包产到户理论、绩效成熟度、五维力绩效®

【案例分析】某企业关于SMART原则的争议与突破、绩效领导常说的三句话

【小组讨论】绩效管理有效的基本假设是什么？绩效管理关注的是结果、过程还是态度

？如何快速找到红气球？

【实战演练】头脑风暴：简捷快乐绩效文化机制





第二讲 目标落地简捷化：简捷目标分解与提炼技术

一招：自上而下关联分解

← 绩效管理的本质：实现企业战略目标落地

← 目标落地基本循环：PDCA

← 目标落地的根本逻辑：目标与指标、充分条件与必要条件、目标设置的基本原则

← 绩效考核的三类关键指标：业务指标类、岗位职责类、关键任务类

← 战略分解的均衡技术：平衡计分卡（BSC）、关键成功要素（KSF）

← 组织绩效分解的方法：IPOOC

← 岗位绩效分解的方法：贡献路径图

【应用工具】平衡计分卡（BSC）、IPOOC、贡献路径图

【案例分析】华为的目标管理、某大厂总经理的健康管理、阿里/永辉的绩效考核、

指标选择的逻辑、某三甲医院重要部门的某项指标值设计、某科技型企业绩效咨询实录





【小组讨论】该企业该如何进行转型与考核？是考核重要的还是考核关键的？指标

多少才合适？

【实战演练】组织绩效目标分解与指标提炼、关键岗位KPI提炼





第三讲 指标设置简捷化：简捷指标区分与量化技术

一招：基于内部公平的相对区分与量化

←

精准定义指标避免考核分歧：定义要求、公式定义法、文字描述法（等级评判、行为

锚定）

←

权重动态管理实现管理目的：权重设置的逻辑、权重管理的方法、权重设置的两类方

法

←

指标值设置推动内部竞争：难度设计、均衡设计、对标设计、让员工接受挑战性目标

的三种方法

←

评分标准设计实现内部公平：评分的常用方法、线性插值法的应用、减分法的设计

← 绩效考核表的设计：考核的内容、考核的方法、数据的设置、数据的统计

【应用工具】联合确定基数法、阶梯法、竞争法

【案例分析】某高科技公司年度考核销售部门的异议、某公司考核指标不同部门的难度

均衡设计方法

【小组讨论】人员流失率该如何定义？如何鼓励员工接受挑战性目标？KPI与OKR如

何有效综合应用？缺少主要信息和数据如何定准指标值？如何技术性解决定性指标评分

的偏差？

【实战演练】KPI指标定义与评分标准设计、创新绩效考核表设计





第四讲 过程管控简捷化：敏捷创新让考核管控更简单

一招：利益机制设计让员工行为自驱动

←

技术短板的分析与解决：各类绩效工具的理论假设、KPI结合OKR、PBC的技术创新

← 考核两张皮的解决办法：指标联动、结果联动、利益联动

← 关联性指标考核的方法：跨部门指标之间的逻辑、关联性指标考核的方法

← 考核推行常见难题的解决

• 不考核员工就不关注，考核过多又失去重点怎么办？

• 偶发性但很重要的指标如何考核？

• 项目部门、职能部门如何考核？

• 定性指标评分拉不开差距怎么办？

• 考核轮流做桩怎么办？

• 人少难以排名怎么办？

• 考核尺度不一怎么办？

• 360度评估如何减少偏差......

【应用工具】主基二元考核法、拉差法、均差法、量化积分技术

【案例分析】某公司考核扯皮问题的解决、某央企班组考核创新、客服部门的评估偏差

及解决实录

【小组讨论】重要但不关键的工作如何考核？如何避免考核中的趋中或趋近效应？





【实战演练】跨部门关联考核指标的提炼与设计





第五讲 考核激励简捷化：考核结果简捷应用与激励

一招：以绩效论英雄，依结果做激励

← 绩效结果排名的方法：分数对应法、排序法、强制分布法

← 绩效激励实施的要点

• 强调激励：与薪酬挂钩、与个人发展挂钩

• 鼓励竞争：关键看排名其次看分数

• 鼓励合作：上下联动、利益一致

【应用工具】分数对应法、排序法、强制分布法、绩效积分法

【案例分析】激励理论在考核中的应用技巧、从高考录取看绩效结果的认定、某公司的

考核结果与调薪、晋升积分、某公司绩效奖金发放的技巧、某国企的超额利润方案

【小组讨论】强制分布法如何发挥优点规避不足？绩效工资、绩效奖金的区别与应用？



【实战演练】绩效调薪规则设计





第六讲 面谈辅导简捷化：绩效问题敏捷分析与简捷辅导

一招：以问题解决为目标，以引导技术为手段

← 正确认识绩效面谈：面谈的本质、面谈的程序

← 厘清绩效问题：问题定义、5WHY法、逻辑树法

← 面谈与反馈的技巧：BEST技巧、PREP法则、GROW技术

← 绩效改进技术：绩效改进合力矩阵、绩效改进计划

【应用工具】5WHY法、逻辑树法、BEST技巧、PREP法则、GROW技术

【案例分析】某科技企业营销总监与销售经理的面谈、老牌商务酒店的绩效改进会

议、沃尔玛新店的绩效问题

【小组讨论】三明治法则是否适合绩效面谈？到底是谁的问题？

【实战演练】模拟绩效面谈、绩效改进计划辅导