《从技术走向管理》

管理跃迁

从技术走向管理



讲师：王 彦





课 程 纲 要

【课程名称】《从技术走向管理》

【课程背景】

组织的发展、绩效的实现都离不开管理队伍的不断壮大。按照惯例，新晋提拔的基层

管理者通常是那些在自己岗位上工作相对出色的人，包括技术的、业务的和职能的相关

专业人才。从管理自己到管理团队是一个从认知到行为都需要转化的过程，然而在实际

的工作中，我们经常会发现类似的现象：

走向管理的适应时间周期过长，角色转化不到位；

无法全面系统的做好管理工作，常常顾此失彼；

更多的时间精力愿意关注任务进展而忽略人的因素；

…..

新晋的管理者首先应该快速适应角色的转化，做到从认知改变带动行为的改变；其次

，管理的目的并没有发生改变，持续不断的带领团队拿到绩效结果；最后，再拿结果的

过程中，不断的调整团队状态，给予团队有效的赋能。

《从技术走向管理》这门课程基于向下管理的实际工作场景帮助管理者快速作出角色转

化，建立有效的管理逻辑和管理认知，通过一系列工具、方法和管理技能的实践与演练

，持续提升管理者管理效能，从而持续实现组织的绩效结果。

【课程对象】基层管理者 新晋管理者（0-3） 储备干部

【课程时长】1-2天，6小时/天

【课程模式】模型讲授 案例分析 情景模拟 小组研讨

【课程收益】

➢ 建立全面的、系统的管理认知与管理行为标准；

➢ 帮助管理者快速完成管理跃迁过程中的角色转化；

➢ 掌握从管理到绩效的实现过程中的管理工具和方法；

➢ 内化管理能力，基于管理场景做有效的管理。

课程大纲

课程引导：管理是为了通过一系列的行为动作有效的拿到绩效结果。

第一部分 管理角色转化与角色定位

1. 管理的角色转化

✓ 认知的转变

✓ 思维的转变

✓ 行为的转变

课堂互动：我是管理者了，为啥我的管理行为标准不是自己说了算？

2. 管理的角色定位

• 在组织中，我的角色定位

✓ 支持上级完成工作

✓ 带领团队推进任务

✓ 横向沟通有序协作

• 作为上级的角色定位

✓ 引领者的角色

✓ 监督者的角色

✓ 赋能者的角色

✓ 支持者的角色

✓ 教练者的角色

第二部分 工作任务推进

1. 做好目标分解（OGSMA）

• O：正确理解上级的长期目标（战略方向）

• G：根据上级长期目标制定短期目标（关键战役）

✓ 什么是关键战役

✓ 关键战役的六个方面

✓ 关键战役工具实践与应用

关键战役的案例：深圳某互联网公司运营团队明确年度三个关键战役

关键战役的工具演练：团队共创描述关键战役的六个方面

• S：达成目标的有效策略

有效策略的现场演练：根据目标制定策略（头脑风暴）

• M：衡量策略达成的标准

• A：行动方案一句话描述

行动方案的现场演练：根据衡量标准制定行动方案

2. 制定详细计划

• 掌握工作进度进行有效监控

✓ 工作监控的最小时间节点

✓ 工作进度监控的策略与方法

工作案例分析：“双11”大战的运营团队甘特图

• 实现工作目标做好有效预算

✓ 财务预算

✓ 资源预算

• 预案推演搞定常见风险

✓ 风险的预防

✓ 风险的应激策略

计划工具实操：一页纸计划协同管理练习

3. 完成行动管控

• 团队复盘支撑行动管控

✓ 日清日高，日事日毕

✓ 阶段复盘，迭代升级

✓ 经验萃取，避免恶性循环

• 高效会议支撑行动管控

✓ 拒绝低效的会议

✓ 高效会议六步法

• 团队时间管理支撑行动管控

✓ 团队关键任务需要时间管理

✓ 个人轻重缓急需符合团队轻重缓急

✓ 合理规划时间建立团队行计划看板

第三部分 团队状态赋能

1. 沟通视窗解决行动共识

• 隐私象限：正面沟通，避免误解

向下传递信息最怕的是我以为你知道，我以为你清楚，我以为你明白

✓ 重复表达，简单表达

案例分析：管理情景迁移，用广告营销策略解决向下沟通

✓ 挖掘沟通底层逻辑

✓ 建立信任机制

✓ 冰山模型

• 盲点象限：利用反馈看到自身的局限

• 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

• 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

2. 用心倾听建立情感链接

• 用心倾听建立员工的情感账户

• 倾听的要点是吸收对方的信息

✓ 开放性提问比选择性提问更有效

• 肢体动作比语言更重要

• 用认同化解对方的失控情绪

课堂练习：建立同理心理解对方，并解决对方期望解决的问题。

3. 及时反馈做好下属辅导

• 别用绩效考核代替反馈

• 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害

• 正面反馈引爆团队（二级反馈）

• 负面反馈对事不对人（BIC）

✓ 四步反馈形成修改计划

4. 有效授权释放管理空间

• 管理者为什么不授权

✓ 我是老大

✓ 事必躬亲

✓ 担心控制

• 管理者为什要授权

✓ 提升士气

✓ 培养下属

• 管理者授权的范畴

✓ 什么样的事情可以授权

✓ 哪类事情不能够授权

✓ 授权事务的四象限考量法

• 管理者授权给谁

✓ 衡量员工的两把尺度

✓ 被授权人的成熟度诊断

• 管理者授权后的控制

✓ 授权后控制的方法

✓ 授权就像放风筝

课堂研讨：建立个性化的团队授权方案

5. 有效激励挖掘团队动力

• 激励的两大核动力

✓ 激励的两大核动力——需要与动机

✓ 外驱力与内驱力

✓ 激励解决的员工工作动力的三个核心问题

✓ 激励与需要和动机的关联

• 洞察人性的蓝本

✓ 人性的解析

✓ 激励的三大类型

✓ 外在诱因激励

✓ 内驱力激励

✓ 自我调节激励

课堂研讨：激励授权与激励对象与激励场景连连看

备注：以上内容可以根据授课对象与授课时间等相关因素进行优化调整。