《FFT行动学习促动师促动能力训练》©️

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Facilitator Facilitation Training

高级促动师：王 彦

课 程 纲 要

【课程名称】《FFT行动学习促动师促动能力训练》©️

【培训背景】

组织的成功越来越依赖于“学习”，组织的有效学习能够让组织更好的适应环境变化、更容易达成组织的战略目标。行动学习作为一种十分有效的学习方式，对提高组织绩效具有重要作用。

更多的企业选择在组织内部培养自己的行动学习促动师，源于组织内部促动师更容易聚焦企业真实的问题、更了解企业的发展需要、更懂得如何帮助团队创造价值。然而，专业的行动学习促动师不仅仅需要了解企业需求，更重要的是掌握一系列专业的促动工具、训练出专业的促动能力。

《FFT行动学习促动师促动能力训练》©️该课程是基于企业内部促动师促动能力培养的需求，通过讲授、体验、训练、内化四个步骤，帮助企业内部促动师掌握促动工具，提升促动能力，更好的为学习型组织建设贡献力量。

【课程对象】HR 内训师 培训经理

【课程时长】2-7天，6小时/天

【培训形式】理论讲解+工具体验+小组训练+成果内化

【培训学员人数要求】建议不超过36人

【课程大纲】

第一部分 促动师角色认知与促动能力认知

促动师学习成长的背景

企业组织培训的真实诉求（培训落地）

互联网时代团队学习特征（集体智慧）

行动学习促动技术名词解析

行动学习

行动学习：一个团队在解决真实问题过程，边学边干的过程

行动学习公式：AL=P+Q+R+I，行动学习=程序性知识+质疑+反思+行动

行动学习过程：以解决组织重要问题为目标，在小组同伴相互激励和支持下实现问题解决和能力提升的过程

促动技术

促动：来源于英文facilitation，字面的意思是“让…变得容易。

促动技术：来源于英文facilitation skill，是促动师（facilitator）掌握互动交流的一系列相关工具。

促动师：英文为facilitator，促进群体有效互动过程的专业人士

工作坊，又名研讨会，是指围绕一定的主体和目标，一群参与者不断的对话、相互学习和共同创造的过程。

行动学习促动师角色认知

促动师的定义

成为促动师的时代特征与背景

促动师的角色定位

促动师与培训师、教练的区别

促动师的核心技能

第二部分 促动师关键促动技术的训练与应用

聚焦式会话法——ORID四层面提问

聚焦式会话法（ORID）

聚焦式会话法的定义

聚焦式会话法的适用范围

聚焦式会话法的一版流程

数据层面（OBJECTIVE）—关于事实和外部现实的具体问题

体验层面（RESPONSE）—唤起个人内在的反应的问题，包括感情、隐藏的想象或与事实的联想

理解层面（INTERPRETATION）—挖掘出意义、价值、重要性的问题

决定层面（DECISION）—让人们能够对未来作出决定的问题

实操演练：ORID聚焦式会话法

二、 世界咖啡

世界咖啡的定义

世界咖啡的适用边界

世界咖啡的一般流程

世界咖啡深度会谈

设定情景

营造友好氛围

探索真正重要的问题

鼓励每个人的积极参与与贡献

走动交流并连接不同观点

收获与分享集体智慧

实操演练：世界咖啡

三 、 团队共创

团队共创的定义

团队共创的适用边界

团队共创的一般流程

根据实际发生情况设定讨论情景

设定讨论框架

设计讨论流程

设计对话方式

实操演练

个人头脑风暴

小组头脑风暴

团队头脑风暴

发散-收敛

归纳总结达成共识

图示化赋予含义

四、群策群力

群策群力的定义

群策群力的适用边界

群策群力的一般流程

聚焦团队重要问题

建立愿景

假设这个问题解决了

各组在海报纸上描绘庆功会上的美景

SWOT分析：列出解决此问题的优势劣势、机会和威胁，反思解决问题的现实可能性

承诺：各人为实现目标而自愿做出承诺，并写在大纸上

关键行动：

头脑风暴

对策分类和组合

提炼各类对策核心词

建立逻辑模型

组建行动学习小组

制定行动计划

群策会议评审各组计划

五、未来探索

未来探索的定义

未来探索的适用边界

未来探索的一般流程

大型团队计划会议

一般流程步骤：

回顾过去

探索现在

创建理想未来景象

确认共识

制订行动计划

鱼缸会议

鱼缸会议的定义

鱼缸会议的适用边界

鱼缸会议的一般流程

明确“鱼缸”主题

确立相关规则

选择位置方式

确认“鱼”和“水”的角色

洋葱与苹果的表达

反馈“鱼”的感受

开放空间

开放空间的定义

开放空间的适用边界

开放空间的一般流程

设计开放空间的流程、规则（营造氛围）

建立双脚法则（蜜蜂蝴蝶）

明确建立研讨主题

建立智慧区域

设置新闻墙

发起投票

盈利矩阵

锁定焦点议题，找到行动方案

八、 欣赏式探询问

欣赏式探询的定义

欣赏式探询的适用边界

激发工作动力

提升组织绩效

认可企业文化

欣赏式探寻的一般流程

发现环节（Discover）

梦想环节（Dream）

设计环节（Design）

实现环节（Destiny）

九、 私人董事会

私人董事会的定义

私人董事会的适用边界

私人董事会的一般流程

聚焦真实问题

选择讨论议题

问题框架描述

提问厘清需求

给予团队建议

自我个人总结

团队小组复盘

行动方案确立

汇报评审修正

十、 其他促动技术的具体应用

第三部分 研讨会的设计

行动学习环境布置与教学用具使用技巧

行动学习环境布置

场地布置（分组方式/研讨桌布/研讨墙）

引导规则设计

入场调查/离场调查海报设计

停车场

可视化呈现

教学用具使用技巧

海报纸结构化设计

便利贴的有效利用

多颜色彩笔的使用

引导布、彩色卡纸、美纹胶带的使用

研讨会设计的基本流程

组织研讨会的真实目的

解决组织中存在的真实问题

提升与会者解决问题的能力

促进团队共识使沟通更顺畅

建立从A点-B点的研讨会逻辑（现状到成果的推演过程）

明确研讨会目标

让发起人满意

让学员满意

让组织受益

让团队得以融合

课堂练习：以学员岗位经验、日常会议为基础，设计研讨会框架

确定研讨会主题

确认发起人及发起人想法（现状与期望成果）

调研与访谈

提炼主题与关键议题

确定关键议题顺序

确定关键议题的时间长度

课堂练习：访谈确认研讨会主题，并进行主题拆解，评估关键议题时间

议题时间匹配促动工具及应用场景

工具为了议题服务

工具可以拆分，也可以合并

参与者的状态

是否是利益相关人（会议前利益相关人的筛选）

是否具备足够的知识和经验

是否愿意参与并完成研讨会

拿到多方满意的可视化成果

研讨会设计的过程管控与异常处理

以结果为导向还是以时间为导向

如何更好的激发参与者的能量状态

如果问题跑偏是否需要干预

如何建立小组有序研讨

可视化资料的呈现节奏

研讨会设计能力提升

研讨会调研与访谈能力

研讨会复盘与评估能力

第四部分 多类型研讨会的关键要素

管理能力提升研讨会关键要素

研讨会以认知管理现状为A点，以6个月践行IDP计划为B点

岗位职责与胜任力模型

管理人员管理能力测评（可用第三方测评报告）

能力测评与人才画像对比（找差距）

结合组织发展需要、人才标准设定IDP（个人发展计划）

技术改进研讨会关键要素

研讨会以技术现状或问题为A点，以技术改进、SOP流程等成果B点

发现技术（流程）问题或描述技术（流程）现状

罗列相关因素并分析相关因素（鱼骨图/5WHY）

寻找解决思路和方案

评估解决思路和方案

落地执行行动计划（尝试应用）

复盘迭代不断改进

文化共创研讨会关键要素

研讨会以发展理念、团队特征、优秀品质等因素为A点，以文化共创、共识、建立行为标准为B点

图画历史描述企业（团队）高光时刻

描述使命愿景价值观战略目标

共创共识关键词、中心词意义

结构化图示意义

文化落地（文化转化为行为：该做什么，不该做什么）

第五部分 促动师促动能力内化考核

促动师能力内化

促动师能力测评

促动师需求调研考核

工作坊流程设计考核

促动工具场景应用考核

361505520955促动师综合能力即兴演讲（呈现）

版权产品登记号：国作登字-2021-A-00296168