《项目管理的基本技能》（2天）宣传版_5.2_2023.06

Project Management Basic Skills

项目管理的基本技能

——以结构化管理技术保障项目成功



[Introduction 课程说明]

前言：

项目管理作为一种先进且经过验证的结构化管理技术，能够最大限度地保障项目目标

的实现。美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。目前，项目管

理已经广泛运用于各个行业的各类组织中。

但事实上，在不少的组织中，仍有很大一部分的新晋项目管理者是在工作中通过不断

的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至，还有为数不少的资深项目管理者也只是凭

借个体经验来管理项目的。

其问题在于，1、依靠个体实践来学习项目管理，效率低，效果差，别人走过的弯路

自己都要走一遍；2、在组织内外部，缺乏对于项目管理的统一认识和理解，不但具体操

作各有不同，甚至连对基本专业术语的理解都可能难以做到一致；3、不同的个体或组织

的项目管理实践不同，对于项目管理的领会和总结不同，无法形成标准化的方法；

4、由于缺乏结构化管理方法的指引，项目管理的成功更多依靠个体经验与能力。个体因

素对于项目成败影响巨大，项目的成功难以成为“常态”；5、没有运用已普遍达成共识且

经过验证的结构化管理技术。仅凭个体或组织经验所形成项目管理最佳实践，对外难以

进行通畅的专业交流，对内难以实现有效的知识传承。

◇ 什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？

◇ 如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？

◇ 如何通过化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？

◇ 如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？

◇

如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？

◇ 如何通过有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？

◇ 如何激发团队的力量去共同实现项目（工作）目标？

◇ 如何识别并应对项目（工作）中的风险来保障结果的达成？

◇ 如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，依照项目管

理过程展开学习，并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。课程中包含诸

多互动和实操教学设计，以求更大限度地使学员掌握所学内容。

课程收益：

◇ 形成对于项目管理的统一认识和理解

◇

学习和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如

五大管理过程、十大知识领域等

◇

掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管

理、有效沟通、风险管理、状态跟踪、项目总结等

◇

学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里

程碑图等

◇ 以结构化的项目管理方法最大限度保障组织的项目获得持续的成功

授课方式：

◇

知识解析+实战演练+案例讨论+视频录像+观点陈述+示例演示+模板分享+小组PK

◇ 互动性强、参与性强、实操落地

课程对象：

◇

各类组织中有待通过系统的学习来规范项目管理行为，提升项目管理效能的项目

管理者（如项目总监、项目经理、项目团队成员等），以及与项目工作紧密相关

的其他成员。

培训课时：

◇ 12小时/2天





[Agenda 培训内容]

第一章 项目管理——结构化的管理技术

1. 项目和项目管理从哪里来

2. 什么是项目？

◆ 场景案例

□ 项目的定义

□ 什么是日常运营？

◆ 项目管理启示

3. 什么是项目管理？

□ 项目管理的定义

□ 衡量项目目标的四个维度

◆ 项目管理启示

□ 项目目标实现的路径

□ 项目管理与运营管理

◇ 项目管理与运营管理的对比

◇ 项目管理与运营管理的关系

◆ 项目管理启示

4. 项目管理管什么？

5. 项目管理过程

□ 五大过程

□ 五大管理过程组的互动关系

□ 项目管理与PDCA

6. 项目生命周期

7. 项目管理怎么管？

第二部分 如何启动一个项目？

第二章 项目启动的要领

1. 项目启动的条件

2. 项目章程

◆ 模板分享：项目章程

◆ 示例：《西游记》取经项目章程

3. 组建项目团队

□ 团队组建的3个要素

□ 团队组建的3个原则

4. 项目启动

□ 项目启动会

□ 项目启动的要领

◆ 案例视频1与小组讨论：案例项目启动的得与失

第三章 项目干系人管理

1. 谁可能影响你的工作？

□ 什么是干系人？

◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析

◆ 项目干系人图示

2. 为什么要对干系人进行管理？

◆ 管理启示

3. 如何识别项目的干系人

◆ 示例：某国家电力项目主要利益相关者分析

◆ 实战演练1：识别出项目的干系人及期望

4. 干系人分类的四个维度

5. 干系人管理策略与工具

□ 干系人分析矩阵

◇ 干系人分析矩阵

◆ 示例：干系人排序表

◆ 示例：干系人参与评估表

◆ 模板分享：干系人登记表

◆ 模板分享：干系人沟通管理表

第三部分：如何编制项目的计划？

第四章 项目的需求管理

1. 做事前先搞清需求

□ 需求带来的困惑

□ 收集项目需求

□ 项目需求文件

2. 定义项目的范围

□ 把做什么转变为怎么做

◆ 案例视频2与小组讨论：如何将需求转化为工作任务？

◆ 项目管理启示

□ 项目范围说明书

◆ 模板分享：项目范围说明书

第五章 用WBS分解你的项目

1. 为什么需要切“苹果？

◆ 管理启示

2. WBS——切苹果的“刀”

◆ 图示

3. WBS的相关概念

□ WBS标识与编码

□ WBS组件和WBS要素

□ WBS字段及属性

4. 如何创建WBS?

□ 把项目分解成工作包

□ 如何给WBS组件命名

□ WBS的分解原则

5. WBS展示的三种方法

□ 树形图

□ 大纲式

□ 表格式

6. WBS分解的逻辑

◆ 示例：不同类型的WBS

◆ 实战演练2：实战项目WBS编制

7. WBS词典

◆ 示例：某内训项目某WBS词条

第六章 项目计划编制

1. 项目计划编制的主要内容

2. 基于WBS的进度计划编制

□ 进度计划编制的思路

□ 活动间相互关系

□ 项目网络图

◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法

◆ 实战演练3：用紧前关系法绘制项目各项工作的关系

□ 估算活动持续时间

□ 项目进度网络分析

◆ 示例：基于项目网络图的进度计算

□ 关键路径与优化调整

◆ 实战演练4：完成网络图的进度安排

□ 两种进度管理工具：甘特图与里程碑图

◆ 示例：某大会组织筹备工作甘特图

◆ 示例：某大会组织筹备工作里程碑图

3. 基于WBS的资源计划编制

□ 资源需求计划

◇ 资源计划的依据

◇ 资源计划的结果

□ 人力资源计划

◆ 模板分享：人力资源配置需求表

◇ 责任分配矩阵

◆ 示例：某论坛组织工作分工表

◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表

4. 项目成本计划的编制

□ 项目成本的来源

□ 估算项目成本

◆ 示例：成本估算工作表

◇ 估算项目成本的方法

◆ 示例：某网站建设项目CBS

□ 制定成本预算

◆ 模板分享：费用预算表

◆ 示例：某“神秘”项目预算

第四部分：如何按计划执行并监控计划执行？

第七章 项目执行与监控

1. 执行——让计划转变为结果

2. 控制——让执行产出计划的结果

□ 计划与控制的因果

□ “三问”与“三招”

3. 状态跟踪——对进展做到心中有数

□ 项目会议

◆ 模板分享：项目会议纪要

◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要

□ 项目进度跟踪

□ 项目成本跟踪

◆ 模板分享：项目进展报告

4. 项目控制——让工作在既定的轨道上前行

□ 项目变更控制

◆ 图示：项目变更管理流程

◆ 模板分享：项目变更申请表

◆ 模板分享：项目变更审批表

□ 项目范围控制

◆ 管理启示

□ 项目进度控制

□ 项目成本控制

◆ 示例：项目费用报告

◆ 案例视频与讨论3：案例团队是如何有效执行项目的？

◆ 管理启示

第八章 项目沟通管理

1. 沟通是项目经理最重要的一项工作

2. 项目中沟通的正确“姿态”

◆ 模板分享：项目沟通管理计划表

3. 与不同对象沟通的要领

◇ 向上沟通的原则

◇ 平级沟通的原则

◇ 向下沟通的原则

◇ 跨部门沟通的原则

4. 不可忽视的非正式项目沟通

第九章 项目风险管理

1. 意外不可避免，但风险可以管理

□ 什么是风险？

□ 风险从哪里来？

□ 风险管理实施的步骤

2. 风险识别

◆ 示例：风险分解结构（RBS）

3. 风险评估

□ 定性风险评估

□ 定量风险评估

□ 决策树

◆ 示例：决策树分析

4. 风险应对

◆ 实战演练：编制实战项目风险管理计划

5. 风险监控

◆ 管理启示

第十章 创建高绩效项目团队

1. 团队是那只会下蛋的“鸡”

◆ 管理启示

2. TEAM不仅仅是一伙人

◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？

◆ 管理启示

3. 项目经理画像

◆ 思考：杨志是个合格的项目经理吗？

□ 项目经理长什么样？

4. 始于职权力，成于影响力

□ 为什么领导重于管理？

□ 有关领导力的论述

◆ 管理启示

□ 唐僧的领导力从哪里来？

5. 如何管理不同类型的员工

□ 能力意愿矩阵

□ 团队中的四种“人才”

6. 如何赢得团队的协作？

◆ 管理启示

第五部分：如何做好项目的收尾？

第十一章 项目收尾

1. 项目收尾工作的内容

2. 管理收尾

□ 文档管理

□ 项目验收

□ 项目评估的四个维度

◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？

□ 项目总结，改过迁善

◇ 项目总结的基本内容

◇ 复盘你的项目

◆ 模板分享：复盘模板

□ 论功行赏，关注贡献

□ 回馈感谢，巩固关系

3. 合同收尾

□ 核实合同条款

□ 项目移交评审

□ 合同文档归档



[About the Trainer 讲师介绍]

高虎 博士、PMP











管理的项目化思维推广者

专业背景

• 教育程度：博士（2002年）

• 专业资质：PMP（PMI认证项目管理专业人士，2003年）

工作经历

•

2002年进入管理培训行业，在十余年的职业生涯中，积累了丰富的运营管理与项目管

理经验。

•

历任多家知名培训机构研究院院长、总裁助理、项目总监、营销总监、大客户总监及

首席产品顾问等高层管理职务。同时，甲乙方的工作经历也有助于从多方视角来全

面地探寻和研究企业管理的本质问题。此外，期间两年半的创业经历更有助于对于

公司运营与管理的整体理解和感悟。

•

具备深厚的项目管理、培训管理及运营管理理论素养，且长期坚持理论与实践的结合

应用，体会良多。基于丰富实践及深度思考，首创性地开发出了包括《管理者的项

目管理思维》、《培训管理者的项目管理》、《团队管理与领导能力修炼》在内多门原

创版权课程。此类课程一经推出就受到市场的高度关注和广泛认同。目前，已为各

类组织中超过五千人次的各类人员提供过此类课程的培训服务。

•

致力于通过项目化思维的推广来推动各类组织中各项工作的管理思维创新和管理技术

更新，从而大幅度提高组织的管理效能，助力其可持续发展。

项目经验

• 累计为各类组织设计和提供培训解决方案千余份。

•

亲手策划与组织论坛、研讨会、公开课、讲座等多种形式的培训活动上百场，包括《

中国项目管理发展高峰会》（三届）、首届《中国彼得·德鲁克高层管理论坛》等颇具

行业影响力的高端会议。

• 此外，还热衷于为NGO及公益组织发展提供培训支持。

主讲课程

|课程类别 |课程名称 |课时（天） |对象 |

|核心课程 |管理者的项目管理思维©（|1-3天 |各级管理者及储备 |

|原创版权 |实践） | |干部 |

| |高绩效员工的项目管理思 |1-3天 |各级员工 |

| |维©（实践） | | |

| |培训管理者的项目管理© |1-2天 |培训管理者及HR人 |

| | | |员 |

| |团队管理与领导能力修炼©|1-2天 |团队主管及储备干 |

| |+问题解决工作坊 | |部 |

|项目管理与|管理的项目化思维+问题解|1天 |中高层管理者 |

|通用管理类|决工作坊 | | |

| |项目管理的基本技能 |1-2天 |项目管理人员 |

| |跨部门沟通与协作+问题解|1天 |中基层管理者及骨 |

| |决工作坊 | |干人员 |

| |项目干系人管理与有效沟 |1-2天 |项目管理人员及相 |

| |通 | |关者 |

| |+问题解决工作坊 | | |

| |多维度职场高效沟通力 |1天 |中基层管理者及骨 |

| |+问题解决工作坊 | |干人员 |

| |新晋管理者的能力锻炼 |1-2天 |新晋管理者、储备 |

| |+问题解决工作坊 | |干部 |

| |向上管理——被领导的艺术 |1天 |中基层管理者及全 |

| |+问题解决工作坊 | |体员工 |

| |基于项目管理方式的目标 |1天 |各级员工 |

| |管理实践 | | |

| |时间管理与有效授权 |1天 |基层管理者及储备 |

| | | |干部 |

| |品西游 学项目管理 |1-2天 |各级管理者及骨干 |

| | | |人员 |

| |实用管理工具应用与技巧 |2天 |管理者及全体员工 |

| |项目管理综合能力提升 |5天 |项目管理人员 |

|培训管理类|基于效果落地的培训管理 |1-2天 |培训管理者及HR人 |

| |实践 | |员 |

| |+问题解决工作坊 | | |

| |培训项目管理与年度计划 |1-2天 |培训管理者及HR人 |

| |制订 | |员 |

| |卓越兼职内训师能力进阶 |1天 |培训管理者及HR人 |

| | | |员 |

| |培训需求分析与年度计划 |1天 |培训管理者及HR人 |

| |制定 | |员 |

| |乙方培训项目管理实践 |1天 |培训机构培训管理 |

| | | |者 |

|线上系列课|管理者的项目管理思维系 |1.5小时/节×5|各级管理者及骨干 |

| |列讲座 |节 |人员 |

| |项目管理的基本技能 |3小时/节×4节|项目管理人员 |

| |项目管理基础能力养成训 |1小时/节×8节|各级管理者及骨干 |

| |练营 |+6小时/天 |人员 |

| |（线上直播+线下实操） | | |



专著出版

• 《像项目经理一样做培训》（企业管理出版社 2023.11）

• 《品西游 学你能懂的项目管理》（清华大学出版社 2020.12）

[pic]

• 《管理的项目化思维》（中信出版社 2018.07）

[pic]

• 《培训管理者的实践》（江苏人民出版社 2015.12）

学员来源

•

中国核工业集团、中国联通（线上、4期）、北京移动（4期）、京能集团、金电信科

（中国人民银行软件开发中心）、中融信托、民生财富（2期）、恒昌金融、阳光

保险（线上，2期）、中国技术交易所（2期）、中国国检集团（2期）、华熙生物

（3期）、首医大科技（线上8期+线下1期）、国药器械、费森尤斯、国科恒泰、尤

卡迪医学检验、北京健康力医疗、雅培、奔驰汽车（2期）、小鹏汽车、北京飞机

维修工程（2期）、中科实业、华北中邮（线上）、中电普华、三一重能、金茂绿

建、北化凯明化工、国家电网大学、新华三大学、中旭教育、华耐家居、去哪儿网

、凯撒洪景商旅、北京三月雨文化、国安社区（线上，3期）、玛莎拉蒂（线上1期

+线下3期）、建信人寿、华夏银行上海分行、上海电信、上海交大海外学院、上海

新微技术研发中心、阿自倍尔自控工程、上海长顺电梯电缆、上海福迈迪工程、上

海翼烽实业、江苏交控集团（2期）、华东汽车（3期）、江苏水务集团、东泰精密

模具（2期）、苏州东瑞制药、星海电子、协鑫集团、连云港方洋集团、石家庄电

力（4期）、国网张家口公司、沧东电厂（2期）、凯莱因（线上，5期）、天津泰

达热电能源、天津人社局、唐山人社局、江西铁通（6期）、上饶邮政、九江邮政

、许继集团、铁塔集团徐昌分公司、神火集团、国网河南技术培训中心、南阳利达

光电、洛阳哈他科技（3期）、中原出版集团、武汉电信（3期）、武汉移动、东风

商用车、湖北省农业银行、中元华电、湖北节能工程、华电湖北公司（线上）、美

的集团、广州供电局、深圳电信、长园深瑞、伊戈尔电气、广州市政府系统培训中

心、中建协工程项目管理和建造师分会、佛山顺德教育局、中铁十局、中铝党校、

山东高速集团、潍柴动力、联泓新科、智洋创新、一汽物流（青岛）、国网湖南总

公司（4期）、三诺生物、湖南移动、水电八局、北方重工集团、平庄煤业、包钢

集团（线下1期+线上1期）、VIVO（浙江、黑龙江）、博雷（中国）控制系统、交

个朋友、衢州市中小企业服务中心、四川广电（2期）、成都天府新区投资集团、

成都市规划设计院、贵州电信（线上，3期）、遵义邮政、云南磷化集团、昆明呈

贡城投、丽江移动、国家能源集团新疆公司、兵团新兴职业技术学院、特变电工新

能源、防城港核电、柳州凌云汽车零配件、厦门金龙客户、厦大科技园海丝中心、

沈阳铁路局、山西煤炭集团、吉林省鲁能集团、甘肃公航旅集团、合肥磐石自动化

、时代光华、格局屏天下、北京（前门、建国门、东直门、安定门、龙潭、永外、

体育馆路、马连洼、交道口、海淀、景山、东花市、和平里、东升、高碑店、九棵

树）街道/镇/乡、房山睿诚社会工作事务所、房山社工联合会、房山启航社会工作

研究中心、莲德养老服务中心（乌兰察布）……

•

北汽集团、奥迪(中国）、东方航空、中国重机、文思海辉、公瑾科技、中国信息通

信研究院、华夏保险、新华保险、平安人寿、安信信托、大信资本、国美金融、中

汇利通、恒信钻石机构、修正药业、埃意电子、东方银谷、TATA木门、中青旅、尚

8文化集团、清大凯联、联合智业集团、中钞特种防伪科技、云丁网络、艾德思奇

、闪银奇异、弘毅投资、华润北贸、腾门国际、国安社区、中华英才网、江森自控

、奇瑞捷豹路虎、延锋百利得（上海）、上海红蜻蜓、上海和黄药业、广发银行、

华立集团、新城控股、震旦集团、博洛尼家具、上美集团、拍拍贷、万宝盛华、拓

网科技、Topsoe、海豚传媒、罗莱家纺、世丹商贸、顶誉食品、上海中科深江、如

新（中国）、上亿企业集团、上海爱谱华顿电子科技、苏州金螳螂、江苏法尔胜、

爱柯迪、杭州先途电子、南通三建、武汉建民药业、河北港口集团、石家庄市惠康

食品、立邦漆、百度西安分公司、厦门市政集团、山东农大肥业科技、山西北方安

特优发动机、中国惠普大学、清华大学继续教育学院、大唐干部培训学院、中信出

版创新学院、《中国培训》杂志、北京东城区助人社工事务所、北京安贞惠友社工事

务所、上海普兰金融服务中心、苏州工业园区教育发展投资有限公司、加拿大使馆

、上海浦东新区社工协会、上海静安区社工协会、上海青年家园……